Блог

10.06.2020 301

5 известных российских компаний, стартовавших или совершивших прорыв в кризис

Известный экономист Питер Друкер как-то сказал, что у истоков каждого успешного предприятия стоит однажды принятое смелое решение. Любой кризис — это время, требующее от бизнесменов смелости в принятии нетривиальных решений. Как показывает история, какой бы трудной ни была экономическая ситуация, всегда находятся те, кто видят в ней новые возможности.

Мы решили отдать должное пяти российским компаниям, для которых кризис стал новой точкой отсчета. Возможно, какие-то из принятых ими мер вдохновят вас на неожиданные инсайты, которые помогут преодолеть кризис 2020.


«Коркунов»

Небольшая команда из мастеров на все руки

В 1998 году, когда грянул августовский дефолт, кондитерская фабрика в Одинцове была в процессе строительства. Итальянский партнер отказался от сотрудничества, и Андрей Коркунов оказался перед выбором: отказаться от дела, попытавшись продать недостроенные корпуса цехов, или бороться. Решение было принято молниеносно — все финансы инвестировать в строительство.

Новый инвестор был найден, производственные линии запущены в кратчайшие сроки. Тогда, как и в любой кризис, нужны были специалисты на все руки — и такие нашлись. Например, начальник отдела маркетинга создавала бренд и одновременно лабораторию. Ставка была дальновидно сделана на высокое качество шоколада.

В сентябре 1999 года, когда первая продукция отправилась на полки магазинов, они были почти пустыми. К тому же конкуренты пытались демпинговали в ущерб качеству. Поэтому новая марка конфет быстро нашла своего покупателя. Можно с уверенностью сказать, что именно кризис помог Коркунову выйти на рынок.


«Глория Джинс»

Отказ от франчайзинга в пользу собственной розничной сети

Компания, основанная в далеком перестроечном 1988-м, в кризисных 1998 и 2008 годах применяла практически идентичные стратегии. Меняла каналы дистрибуции и снижала цены. В конце нулевых перешла от оптовых продаж к рознице, полностью отказавшись от франчайзинга.

Чтобы пережить кризис, владелец компании Владимир Мельников взял курс на оптимизацию издержек. Из 21 региональных представительств было решено оставить только 7 ключевых, зато почти в полтора раза увеличить штат коммивояжеров. Сокращать количество сотрудников, по его мнению, в кризис особенно необходимо. Во времена роста и спокойной жизни в каждой компании накапливается от 20% до 50% "термитов", и кризис — отличное время выковыривать их из щелей.

После оптимизации пора действовать, даже если продолжает бушевать кризис и все затаились в ожидании хоть какой-то определенности. Владимир Мельников всегда делал все наоборот. Когда в России начался бум маркетинга, он уволил всех маркетологов. Когда все закрывали торговые точки, он, пользуясь падением арендных цен, открывал магазины в наиболее удачных местах. Тем, где другие сокращали инвестиции, он наращивал и... выигрывал время.


«Вимм-Билль-Данн»

Вывод на рынок нового класса продукции или выход в новые ниши

Начавшаяся в 1992 году с линии по розливу соков на Лианозовском молочном заводе, компания в 2008 году вошла в перечень системообразующих организаций России. Когда в тот же год сырье подорожало и наблюдался дефицит сырого молока, компания искусственно сдерживала рост цен на свою продукцию.

Руководство тогда не только не сократила товарный ряд, но и выпустила на рынок новый бренд «Здрайверы». В компании считают, что именно он стал новой точкой роста для компании. Продуктов для школьников до этого времени просто не существовало как класса.

Топ-менеджеры компании уверены, что в период кризиса важно не сокращать ассортимент. И если даже перечень большой, не стоит убирать из него то, что не востребовано. Иначе можно потерять место на магазинных полках и стать незаметным. Сейчас компания принадлежит американской корпорации PepsiCo и продолжает удерживать лидирующие позиции на рынке продуктов питания.


«Сады Придонья»

Всегда выигрышная ставка на внутреннее производство

Завод по переработке яблок и производству соков начал работать в преддефолтном 1997 году. Сегодня это крупнейшее в России предприятие по производству соков и детского питания полного цикла. С самого начала компания ориентировалась больше на собственное сырье для производства. Это помогло ей не только устоять в конце 90-х, но и нарастить долю на рынке.

В 2008-м это же преимущество позволило компании снизить цены на фоне их общего повышения. В кризис удачным оказался заход в низкий ценовой сегмент с соком "Мой" (в то время дешевле были только собственные марки ритейлеров). В 2009 году он показал 39%-й рост продаж.

Благодаря сохранению выручки на прежнем уровне удалось модернизировать производство, расширить его и создать новое. При этом удалось договориться с банками о лизинге, а не кредитах. Одновременно компания инвестировала значительные суммы в сельскохозяйственные активы. И не прогадала: пока все экономили, компания вкладывала и оказалась в числе лидеров.


«Мегаплан»

Востребованный продукт и заранее принятые превентивные меры

Наша компания тоже пережила не один кризис. Конечно, в 1998-м ее еще и в проекте не было, а в 2008 году мы были неоперившимся стартапом. Но мы попали в точку со своим продуктом. Тогда многие, как и сегодня, задумались о повышении эффективности средствами автоматизации, поэтому спрос на Мегаплан только рос. Модель ценообразования, когда клиент платит за количество лицензий и по сути берет программу в аренду, не съедала бюджет и не требовала значительных средств, которых у людей и так не было.



Больше всего нас затронул кризис 2014 года. Но мы выстояли и продолжили рост благодаря тому, что в конце 2012-начале 2013 годов провели масштабную оптимизацию расходов. Такие меры время от времени нужны каждой компании. И кризис явно показал нам, насколько мы были правы.

Мы провели аудит: изучили, сколько платим и зарабатываем, какие отделы приносят доход. Искали баланс между доходами и тратами. Именно тогда прошла волна увольнений: из 150 человек осталось только 80. Также нам удалось снизить затраты благодаря отказу от дорогой рекламы и неэффективных каналов: мы оставили только действительно работающие. Благодаря этому впервые за историю компания в кризис вышла на прибыль.

Мы уверены, что кризис — время, когда нужно тратить не меньше, а больше. Но с умом. А как считаете вы: в трудные времена нужно экономить, ничего не менять или инвестировать?


Фото: Lucian Alexe on Unsplash



Мнение экспертов

Сергей Козлов
Генеральный директор Мегаплана

В текущем году прогнозы Сбербанка, Всемирного банка, Счетной палаты, Минэкономразвития и Центрального банка РФ сходятся в том, что падение ВВП России составит от -5% до -8%. При этом для российской экономики Всемирный банк ожидает самое глубокое падение среди стран бывшего СССР. У нашей ИТ-отрасли такая особенность, что при общем падении ИТ падает сильнее остальных. Но зато и быстрее отрастает на следующем подъеме. Будем верить, что в этот раз быстро будет пройдено дно и начнется возврат к прежним показателям, а потом и рост.