Страшные сказки

которые мешают нам делегировать

  • 5820
Делегировать сложно. Кажется, никто кроме вас не справится с задачами. Но если не делегировать, очень скоро вы устанете и сами перестанете справляться.

Когда компания только начинает путь и в ней работают три друга-основателя, делегировать полномочия нет нужды. Каждый успевает поработать и начальником, и продавцом, и ночным сторожем склада с товаром. Каждый знает новорожденный бизнес до последней бухгалтерской запятой.

Но бизнес развивается, обрастает сотрудниками и отделами. Руководителям не хватает времени уследить за всем. Надо на каждом приказе поставить подпись, каждому работнику подготовить план действий, по каждому вопросу принять начальственное решение.

За мелкими задачами у лидера не остается времени на стратегическое и финансовое планирование. Начальник засиживается в офисе, работает без выходных. Страдает личная жизнь, руководитель постепенно эмоционально выгорает.

Надо бы передать часть полномочий, но руководитель говорит себе, что подчиненные не справятся, обучение займет слишком много времени, его самого сочтут некомпетентным. Все это — страшные сказки, которые мешают бизнесу развиваться.

Путаница понятий

Делегировать — не значит заставлять делать пыльную работу за начальника. Делегировать — значит передать часть полномочий руководителя сотруднику, чтобы он сам принимал решения для достижения результата.

Кен Бланшар в книге «Одноминутный менеджер и обезьяны» придумал отличную метафору: каждое крупное дело состоит из задач. Каждая задача надоедлива, как обезьяна. Если менеджеры приходят к начальству за решением, они приводят с собой обезьян. Если ваш кабинет кишит чужими обезьянами, у вас проблема: вы путаете делегирование с поручением.


Каждое крупное дело состоит из задач. Каждая задача надоедлива, как обезьяна. Если менеджеры приходят к начальству за решением, они приводят с собой обезьян

Принимать окончательное решение по крупным проектам — не то же самое, что выбирать цвет шариков на корпоративную вечеринку. Делегирование отличается от простого поручения мерой ответственности и степенью свободы. Это партнерство, где каждая сторона имеет право на решение и право на ошибку.

Представьте простое дело — подготовить конференц-зал для переговоров. Руководитель хочет, чтобы через какое-то время сотрудник отчитался, что конференц-зал готов.

Если это означает, что подчиненный приходит в конференц-зал, убирает пустые кружки из под кофе, протирает доску, заполняет вазочку с печеньем и настраивает проектор, то это поручение.

Но если конференц-зала нет, а есть только пустое помещение, сотрудник разрабатывает стиль, принимает решение о необходимой технике, получает деньги у бухгалтерии, закупает мебель, находит специалиста для настройки аппаратуры, собирает по отделам заявки для работы с конференц-залом. Работник все делает, не обращаясь к руководителю каждые пятнадцать минут, — это делегирование.

Делегирование помогает выполнять более масштабные задачи, которые не под силу одному человеку. Когда исполняешь работу сам, то за раз можешь справиться только с одной задачей. Когда делегируешь обязанности, количество задач умножается на количество подчиненных. У руководителя появляется время на решение стратегически важных дел.

Но как только дело доходит до прямой передачи власти, появляются страхи. Делегирование — риск получить непредсказуемый результат. Чтобы бороться с этими страхами, нужно взглянуть им в глаза.

Страх провала подчиненных

Жил был один начальник крупный. И делегировал он подчиненному маленькому организовать рекламную кампанию большую. Маленький подчиненный не справился, и компания потеряла богатства несметные.


Если подчиненный справится с 70% задания, смело поручайте ему работу

Руководители боятся, что подчиненные не справятся с возложенными обязанностями. Они дают понять свои опасения сотрудникам и запускают эффект Пигмалиона — психологический феномен, когда ожидания личности влияют на ее действия и создают будущее. Звучит фантастично, но этот механизм доказан научно.

Психологи Роберт Розенталь и Леонора Якобсон подтвердили эффект Пигмалиона экспериментом в школе. Учителям сообщили случайные фамилии учеников, которые, по результатам IQ-тестов якобы показали высокие результаты.

Учителя были уверены, что ученики — вундеркинды, и подбадривали их в течение года. В итоге школьники поверили, что у них достаточно знаний и они справятся с любой контрольной. К концу года успеваемость этих школьников выросла вдвое.

Человек подсознательно выбирает те действия, которые от него ожидают. Если руководитель дал работнику понять, что не ждет от него звезд с неба, работник неосознанно провалит дело.

Избавиться от страха провала подчиненного руководителю поможет правило «нет перфекционизму»: если подчиненный справится с 70% задания, смело поручайте ему работу. У сотрудника будет куда расти, а ошибки уместятся в ожидаемые 30%.

Понять, достаточно ли компетентен сотрудник для делегирования ему полномочий, просто. Представьте идеального исполнителя задачи, подумайте, какими качествами он должен обладать, чтобы справиться с делом. Примерьте виртуальный образ на подчиненного, которому собираетесь делегировать. Если совпадение 70%, смело делегируйте. Но прежде стоит уточнить, готов ли сам сотрудник взять на себя такую ответственность.

Страх своих учеников

Один начальник, талантливый, но скромный, делегировал обязанности менее опытному коллеге. Коллега выполнял работу аккуратно и в срок, а работа начальника незаметна была высшему руководству. Уволили скромного и талантливого начальника. А менее опытного коллегу повысили.


Если вы делаете все правильно, у сотрудников не будет мысли вас подсидеть

Еще один страх руководителя — сотрудник научится справляться с обязанностями начальника и подсидит его. Так бывает. Но только если руководитель делегирует все полномочия. Хороший руководитель так не поступит.

В средневековой Франции работа короля определялась тремя действиями: вести войну, определять внешнюю политику государства и вершить правосудие. Сколько бы ни было советников и фаворитов, никто, кроме короля, не мог подписать помилование, выбирать стран-союзников или заключить мир с воинственной державой.

Задача руководителя — принимать решения. У руководителя компании, как и у французского короля, есть функции, которыми нельзя делиться даже с заместителем.

Нельзя перепоручить разработку генерального плана компании, принятие критических решений в финансовых, внутренних и внешних вопросах. Нужно лично контролировать прием на работу, увольнение и награждение сотрудников. Если не перекладывать эти обязанности, ни один сотрудник не сможет в них отличиться.

Если вы делаете все правильно, у сотрудников не будет мысли вас подсидеть. Подчиненным необходим профессиональный рост и возможность принимать решения. Делегирование как раз учит брать ответственность за собственные проекты и становиться начальником на своем месте.

Страх неразделенной ответственности

В недалекие времена один серьезный руководитель отдела поручил несерьезному работнику реализовать опрос клиентов. Несерьезный работник не справился, и за это серьезного руководителя уволили.


Начальник, конечно, несет ответственность за своего подчиненного. Но при делегировании ответственность за провал они несут вместе

Руководитель боится, что ответственность за провал сотрудника ляжет на него. Это может случиться, если сотрудник не чувствует личной ответственности за проект.

В 1963 году эксперимент Стэнли Милгрэма доказал, что мы готовы принимать абсурдные решения, если ответственность лежит на других.

46 случайных людей пригласили помочь «профессору» проверить домашнее задание «ученика». За каждую ошибку профессор назначал ученику удары током, но нажать на кнопку должен был приглашенный.

Только пять человек из 46 прекратили эксперимент из-за глупых приказов профессора. Остальные продолжали бить ученика током по приказу и не задумывались о последствиях.

Если мы не несем ответственности за свои поступки, нам кажется, что можно выполнить работу «как пойдет».

Отсутствие назначенной ответственности снижает ответственность личную. Если мы ошибемся, накажут не нас. Поэтому мы готовы согласиться с любым идиотским решением, над которым задумались бы, если бы сами отвечали за последствия.

Предположим, вы даете стажеру задание — разослать клиентам приглашение на пресс-конференцию. При неправильном делегировании стажер просто отправит письма. При делегировании с переносом ответственности стажер разошлет письма, проверит, получил ли их адресат, подтвердит время и отчитается о проделанной работе.

Делегирование — это не слепое доверие. Это равенство и процесс обоюдного роста. Начальник, конечно, несет ответственность за своего подчиненного. Но при делегировании ответственность за провал они несут вместе.

Страх потерянного времени

Один очень важный начальник поручил сотрудникам составить сложное коммерческое предложение для одного богатого клиента, которым обычно занимался сам. Долго начальник объяснял сотрудникам, как составлять бумаги, как писать запросы в бухгалтерию и даже как улыбаться богатому клиенту. Богатый клиент не дождался предложения и ушел.


Попытки проконтролировать процесс только замедлят работу или даже снизят мотивацию сотрудника недоверием начальства

Многие руководители боятся, что, когда они будут делегировать обязанности, потеряют слишком много времени. Делегирование требует ресурсов, как внедрение любого новшества. Но такая потеря окупается с головой. Остается вопрос, где найти необходимое время, если проекты есть здесь и сейчас.

Мы писали о матрице Эйзенхауэра. Из четырех групп задач руководитель должен работать только с первой — «срочными и важными». Лидер — тот, кто принимает решение в чрезвычайной ситуации.

Предположим, у руководителя есть важная, но не срочная задача — отправить крупным партнерам подарки на Новый год. Он может заняться этим сам и отодвинуть более срочные задачи по развитию фирмы и закрытию квартала. Или может делегировать эту обязанность маркетологу.

Но если при этом руководитель будет контролировать каждый шаг сотрудника, требовать ежедневные отчеты о переговорах, проделанной работе, выбранных или отложенных вариантах, время потеряют оба. Следует обговорить конкретные сроки промежуточных обсуждений и доверить сотруднику проявить инициативу.

Не стоит бояться, что сотрудники сорвут дедлайн. Надо сверить часы: установить сроки сдачи и время промежуточных результатов. Остальные попытки проконтролировать процесс только замедлят работу или даже снизят мотивацию сотрудника недоверием начальства.

Если решение делегировать обязанности было принято, нет смысла проверять сотрудника больше положенного. Если он не справляется, есть время перехватить инициативу на промежуточных этапах.

Страх прослыть лентяем

Один умный начальник так хорошо делегировал обязанности, что появлялся на работе раз в неделю. Подписывал бумаги, следил, чтобы его отдел работал слаженно и дружно, и уходил домой до следующего понедельника. Посмотрев на такую работу, высшее руководство решило, что может обойтись без умного начальника, и уволило его без выходного пособия.


При правильном делегировании 80% усилий руководитель распределяет между сотрудниками

Еще одна страшная сказка начальника — сказка о некомпетентности. Руководители боятся, что если они распределят задачи, то подчиненные сочтут их некомпетентными. Ведь они не делают так много, как раньше, а их функции может выполнить любой менеджер.

Теоретик менеджмента Питер Друкер писал: «Чем меньше усилий прикладывает руководитель для достижения эффекта, тем лучше он справляется со своей работой».

Нет смысла делегировать сразу все обязанности, которые возможно отдать в другие руки. Разобраться, какие обязанности делегировать, поможет принцип Парето: «20% усилий дают 80% результата». Правильно выбрав минимум важных действий, можно получить значительную часть запланированного результата. В нашем случае это означает, что 80% усилий можно распределить между сотрудниками.

Бухгалтерию доверить бухгалтеру, для разработки дизайна и логотипа нанять профессионального дизайнера, а переговоры с партнерами и клиентами вести самостоятельно.

В авиаперевозках вся ответственность ложится на первого пилота. Первые пилоты принимают решения о взлете и посадке, за ними остается решение при чрезвычайных ситуациях. Но они не заливают топливо в баки, не разносят еду пассажирам и не рассказывают про технику безопасности.

Первый пилот даже не всегда управляет самолетом, эта задача ложится на плечи второго пилота. Первый пилот ведет самолет правильным курсом. Как и лидер компании.

Чтобы процесс работал как часы, потребуется время и усилия, но опытный лидер всегда больше нацелен на будущее увеличение прибыли, чем на сиюминутный заработок.

Ричард Брэнсон говорит

Если у вас маленькая компания, делегирования можно избежать. Но если вы хотите, чтобы компания росла и развивалась, без делегирования вы не справитесь. Основатель корпорации «Вирджин Групп» Ричард Брэнсон считает, что своим успехом обязан именно делегированию. Мы собрали семь самых ярких высказываний миллиардера о делегировании. Возможно, они помогут вам избавиться от страхов.

В первую очередь надо делегировать ту работу, в которой вы разбираетесь хуже, чем человек со специальным образованием.

Убедитесь, что вы нанимаете стоящих людей, и дайте им инструменты, чтобы добиться успеха. Если вы сумеете делегировать им обязанности, у вас будет больше времени, чтобы бросать конкурентам вызов.

Хитрость в том, чтобы начать повышать сотрудников с первого дня работы. Не только в должности, но и предоставить им свободу взять на себя ответственность в рамках нынешних обязательств. Так они станут движущей силой, которая толкает бизнес вперед.

Самоустранение дает основателю компании возможность взглянуть на структуру целиком и вмешаться, когда возникают проблемы или заключаются важные сделки. Именно так управляю я.

Если вы делегируете обязанности, не давите на людей. Какие-то вещи они сделают лучше, чем вы, какие-то хуже. Они имеют на это право.

Дайте людям свободу делать ошибки так, как если бы это была их собственная компания.

Никогда не говорите людям, как делать. Скажите им, что делать, и они удивят вас своей изобретательностью.

Текст: Екатерина Сехина, журналист

Иллюстрации: Константин Амелин, дизайнер Больших планов

Фото в начале: картина Виктора Васнецова «Витязь на распутье»