Shape Shape Shape Path path24_3_ Combined Shape Shape Shape Path Shape
Животные инстинкты

Чем вредна внутренняя конкуренция

  • 4618
Внутренняя конкуренция превратит любой курятник в серпентарий, но не научит нести золотые яйца.

Термин «естественный отбор» из «Происхождения видов» Дарвина в русском переводе понимают неверно. Если бы эволюция работала по принципу «выживает сильнейший», то динозавров сегодня бы травили дихлофосом, а гибель тараканов оплакивали в учебниках по биологии. Правильная трактовка — «выживает самый приспособленный».

Определение сильнейшего не поможет бизнесу: победителю необязательно приносить прибыль компании, ему достаточно, чтобы проиграли другие. «Закон джунглей» работает с внешними конкурентами и не работает внутри компании.

Корпоративная эволюция

Избежать внутренней конкуренции невозможно. Каждая компания проходит через эту стадию, как через этап взросления.

В 1996 году в книге «Спиральная динамика» Дон Бек и Крис Кован адаптировали для бизнеса теории американского психолога Клера Грейвза. Он утверждал, что любая социальная группа развивается по спирали и проходит те же стадии, что и взрослеющий человек.

Жизнь коллектива Грейвз поделил на семь культурных этапов:

— выживание;

— принадлежность;

— сила;

— правила;

— результат;

— согласие;

— творчество.

Каждый из этапов характеризуется своим методом работы, целями и потребностями сотрудников. Ожесточенная внутренняя конкуренция появляется на третьем этапе — этапе силы.


Если разные отделы компании находятся на разных этапах развития, компании трудно двигаться вперед

Компания взрослеет, вырастает из рамок семейного предприятия и нанимает сотрудников со стороны. Новым работникам кажется, что «свои люди» к ним враждебны. Они начинают защищаться, соперничать и управлять с позиции силы.

Некоторые компании быстро проходят эту ступень, другие на ней застревают.

Предположим, один предприниматель основал компанию по продаже холодильников. Это этап выживания — мелкий бизнес в сфере простых продаж.

Затем его брат разработал схему, как сократить потребление электроэнергии, сохранив качество заморозки. Предприниматель налаживает производство холодильников и начинает их поставки. Компания переходит на этап принадлежности — бизнес в кругу своих, по-семейному.

Со временем компания расширяется, штат разрастается до 200 человек, появляются подразделения. Руководители подразделений соревнуются за внимание владельцев — компания переходит на этап силы.

Но предприниматель продолжает вести бизнес по-семейному. Он «завис» в прошлом: не замечает внутренней конкуренции между отделами и убедил себя, что конфликтов среди сотрудников нет.

Это не позволяет компании перешагнуть на этап правил — этап, на котором бизнес-процессы строго регламентированы и правилам подчиняются все, включая руководство. Компания долго топчется на месте, из-за чего замедляется ее расширение и не увеличивается доход.

Если разные отделы компании находятся на разных этапах развития, компании трудно двигаться вперед. Руководство в семейной культуре не понимает проблему конкуренции у менеджеров. Вопрос мог бы решить регламент: четкие правила избавили бы сотрудников от соперничества и перевели компанию на следующий этап.

Если конкуренция есть, надо это признать и начать с ней бороться. Поощрять нездоровое соперничество — губить бизнес.

Неприятные последствия

Руководители думают, что внутренняя конкуренция поможет сотрудникам работать лучше. Они придумывают награды отличившимся и штрафы отстающим. Если награда — хорошая мотивация, то штраф — провал. Отстающие и так понимают, что они хуже. А теперь за это «хуже» придется расплачиваться. В буквальном смысле.

Руководители надеются, что штрафы подхлестнут отстающих бежать быстрее. На самом деле они вводят элемент страха. Страх не помогает стремиться к рекордам, страх вынуждает человека защищаться. Чтобы не быть оштрафованным, надо работать усерднее или дисквалифицировать соперников. Последнее проще — у человека часто срабатывает животный инстинкт.

В XVII веке английские моряки придумали способ борьбы с крысами. Они сажали в бочку двадцать крыс и оставляли их там на неделю. Через семь дней в бочке оставалась одна, самая сильная крыса, которая выжила, потому что съела сородичей. Эту крысу моряки выпускали на волю. Теперь она не покушалась на съедобный груз, а охотилась за другими крысами, потому что лучше всего умела это делать.

Некоторые люди не будут валить своих коллег даже под угрозой увольнения. Но случаи подсиживания и прямых провокаций в бизнес-кругах не редкость. Не стоит ставить сотрудников в безвыходную ситуацию и намеренно превращать их в «каннибалов».


Внутренняя конкуренция хороша в разумных пределах. Но когда качество, скорость работы сотрудников и отделов демонстративно сравнивают, одни становятся врагами для других

Если человек работает хорошо, он не всегда может прыгнуть выше головы и улучшить результаты, чтобы побить конкурентов. Работник сомневаться в своих силах и боится проиграть в честном противостоянии. Поэтому усложняет жизнь конкурентам, к примеру, «итальянской забастовкой», когда все инструкции выполняются дословно. Или использует скрытый саботаж.

В кругах программистов известна история. Программу, написанную одним отделом, передали в конкурирующий отдел для доработки. Код был написан верно, но программа работала через раз. Причину неполадок нашли не сразу.

Оказалось, чтобы насолить конкурентам, автор вставил за границы видимого поля строку «#define TRUE FALSE //счастливой отладки, с*ки…».

Внутренняя конкуренция хороша в разумных пределах. Но когда качество, скорость работы сотрудников и отделов демонстративно сравнивают, одни становятся врагами для других. Вместо слаженной работы над проектом каждый отдел ставит препоны другому отделу: «мол, мы свою работу выполнили, а они вон возятся».

В 1990-х годах близкий друг и помощник Била Гейтса Стив Балмер ввел в компании «Майкрософт» систему группового ранжирования «Модель производительности». Каждый отдел вынудили разделить сотрудников на «передовиков», «успевающих», «середняков», «ниже среднего» и «неуспевающих». «Передовикам» выплачивали бонусы, «неуспевающих» увольняли.

Из-за этой политики компания потеряла хороших специалистов, которые ушли сами. Те, кто остались, делали все, лишь бы не оказаться в конце списка: саботировали работу других, утаивали информацию, сваливали вину.

Майкрософт терял кадры, прибыль, партнеров, которые не хотели работать с такой командой, и клиентов из-за внутренней конкуренции. В итоге, по оценкам за третий квартал 2012 года, все продукты Майкрософта: Офис, Икс-бокс, Виндоус Фон и остальное — принесли компании 17,4 миллиарда долларов. Меньше, чем продажи одной из моделей Айфона — 22,7 миллиарда долларов.

Если компания ежемесячно сравнивает ключевые показатели эффективности сотрудников, те стараются к каждой новой аттестации набрать как можно больше баллов. Цель работников в этом случае — не развитие в перспективе, а отсутствие провала во время ежемесячной проверки.

Продать как можно больше товара в месяц сотруднику важнее, чем выстроить долгосрочные отношения с клиентами. Работник концентрирует внимание на новых клиентах, а поклонникам бренда не сообщает даже о новинке. Это провальная политика. Доказано: старые клиенты приносят больше прибыли и обходятся в семь раз дешевле.

Здоровая внутренняя конкуренция мотивирует сотрудников работать лучше. Но как только появляется страх потери денег или работы, конкуренция превращается в крысиные бои. Вместо улучшения качества работы, сотрудники плетут интриги и подставляют друг друга. Побеждает самый хитрый и изворотливый. Но бизнесу не нужны те, кто лучше всего играет против своих.

Бизнес ищет игроков на поле команды конкурентов. Если футболисты во время игры начнут выяснять отношения, они могут забить мяч в свои же ворота. Чтобы этого не случилось, у команды есть тренер. В бизнесе это лидер коллектива.

Ответственный руководитель

В компании каждый отвечает за свое направление работы и компенсирует слабые стороны других. Сотрудничество здесь на первом месте. Но конкуренция мешает взаимовыручке. Руководитель должен найти способы объединить людей, показать им выгоду взаимной поддержки. От этого выиграет бизнес.

У крупного энергетического холдинга «ДТЭК» были проблемы в согласовании документов. Отделы работали каждый сам за себя и никак не могли договориться.

Тогда компания оплатила руководителям подразделений поездку на море. За командными играми и отдыхом люди познакомились и завязали приятельские отношения. Отделы стали помогать друг другу, легко решать общие вопросы и количество обработанных заказов у холдинга увеличилось вдвое.

Внутренняя конкуренция похожа на синдром чужой руки — психоневрологическое расстройство, когда одна рука действует сама по себе, независимо от желаний хозяина. Бывали случаи, когда эта рука душила своего владельца.


Конкуренция мешает взаимовыручке. Руководитель должен найти способы объединить людей, показать им выгоду взаимной поддержки

Так и с компаниями. Если отделы перестают конкурировать между собой, они работают на общую цель. Объединить их — задача лидера. В случае со всей компанией — руководителя.

Руководитель центрального почтового округа «СПСР-экспресс» Евгений Мочалов пришел в компанию в 2013 году. Первое, с чем столкнулся новый лидер, — внутренняя конкуренция среди филиалов.

Для решения проблемы вместе с кадровой службой Евгений разработал деловую игру. Он разделил 15 руководителей филиалов на два «племени»: молодых «Серферов» и матерых «Альфа». Команды выполняли задания на скорость и получали баллы.

Но потом в компании объявили общего врага — конкурентов. Информацию о противнике — логотипы и экономические показатели — вывешивали в коридорах, рисовали на плакатах, печатали в корпоративных буклетах.

«Племена» объединились для борьбы с общим противником. В результате игры вовлеченность сотрудников повысилась на 10%.

Руководитель должен регулировать конкуренцию так, чтобы она приносила пользу бизнесу: сотрудники сами улучшали показатели, отстающие подбирали «хвосты», люди хотели совершенствоваться, а не думать об угрозе наказания.

Если руководитель подогревает или игнорирует конфликты, поддерживает резкую критику, публично отчитывает провинившихся, сотрудники позволяют себе нездоровую подковерную игру.

Если начальник пресекает стукачество, поощряет сотрудничество и инициативность, соперничество становится дружеским соревнованием. Внутренняя конкуренция — борьба за внимание руководителя. От его отношения зависит, как она будет развиваться.

Полезное применение

Соревнование у нас в крови. В животном мире бывает, что волки забывают об охоте, а миролюбивые павлины бьются в кровь ради обещанной награды. Иногда приятно доказать, что ты лучший. Но совсем неприятно проигрывать.

Традиционная русская забава — меряться силами на народных гуляньях. Выяснить, кто сильнее, Мишка или Гришка, и разойтись без обид и претензий. Так выглядит здоровая конкуренция.


Соревнования у нас в крови. Но они должны быть честными и заканчиваться дружбой

Если на кону штраф или увольнение — ставки слишком высоки, чтобы рисковать. Сотрудник действует осторожно, по проверенным схемам. Такая работа не приносит гениальных идей или новых решений. И бизнес буксует.

Конкуренция хороша при приеме на работу. Когда кандидату требуется выложиться по полной, чтобы руководитель оценил не только его умения, но и потенциал. Здесь нет страха наказания: в случае поражения, человек просто ищет другую вакансию, он ничего не теряет. Но есть приз: заманчивая должность — это то, за что стоит побороться.

В российском офисе курьерской службы доставки «Неппост» кандидатам предлагали мыть посуду или полы на скорость. Согласившиеся прошли тест на стрессоустойчивость: клиенты часто относятся к курьерам неуважительно.

В салонах сотовой связи «Связной» соискателей делили на команды и предлагали за час сложить как можно больше бумажных самолетиков. Наниматели проверяли умение работать в команде.

Больше всех отличились в Гугле. На билбордах разместили математическую задачу. Ответ — адрес сайта, где можно было подать заявку на открытую в компании вакансию.

При отборе на работу, как при борьбе за место под солнцем, конкуренция оправдана и логична. Но, когда сотрудник уже принят в коллектив, ожесточенная конкуренция мешает. Вместо того чтобы думать, как сделать полезное для бизнеса, работник соревнуется со старичками, борется с дедовщиной. Это разрушает атмосферу в коллективе и не дает компании двигаться вперед.

Залог здоровья

Конкуренция — вспомогательный инструмент. Она не может быть топливом бизнес-машины. Если руководитель подбрасывает дрова в печку конфликта, то на выходе он получит только дым и сгоревших на работе сотрудников. Конкуренция должна быть здоровой.

Создать в коллективе здоровую конкуренцию помогут следующие советы:

Установите правила игры. Условия соревнований должны быть понятны всем: в уставе записаны правила награждения и штрафы. Критерии победы помогут сотрудникам оценить собственный результат.

Дайте сотрудникам равные условия. Старт у всех должен быть равный. К примеру, в компании объявили, что к концу недели премию получит тот, кто обзвонит больше клиентов. Тот сотрудник, у которого нет доступа к клиентской базе, заведомо проиграл. Ставя работников в неравные условия, вы будите в них звериные инстинкты, заставляете играть грязно.

Наймите судью со стороны. Тот, кто будет оценивать результаты сотрудников на финишной прямой, должен быть непредвзят и справедлив. Человек из коллектива неосознанно выразит свое отношение к коллеге. Для оценки эффективности работников наймите временного специалиста или пригласите сотрудника из другого отдела.

Держите конкуренцию под контролем. Конкуренции нужен строгий контроль, а то она перерастет в офисную войну. Руководитель, как мировой судья, разрешит все конфликты и наложит вето, если соревнование станет неуправляемым.

Введите штраф за «неспортивное» поведение. Сотрудники должны бояться не последнего места в списке, а наказания за гадости друг другу. Объясните, что, подставляя коллег, никто не придет к победе. Задача здоровой внутренней конкуренции — рост работника, его личное стремление вверх.

Назначьте достижимые результаты. Сотрудникам надо видеть, что результаты в соревновании достижимы и их можно измерить. Нужен идеал, на который будут ориентироваться. Но результат конкретного человека не должен зависеть от показателей коллег. К примеру, приз получит не тот, кто будет лучше всех, а тот, кто продаст в два раза больше товара, чем он же продал в прошлом месяце.

Текст: Екатерина Сехина, журналист

Иллюстрации: Константин Амелин, дизайнер Больших планов

Иллюстрация в начале: японский художник Рёхей Хасе

comments powered by HyperComments