Shape Shape Shape Path path24_3_ Combined Shape Shape Shape Path Shape
Нематериальная мотивация

Генеральный директор «Мегаплана» Сергей Козлов рассказывает, как мотивировать сотрудников в кризис

  • 2473

Когда в компании тяжелые времена, денег на премии и материальные бонусы нет. Бюджет надо оптимизировать.

Очевидный выход — сокращение штата или зарплат. В первом случае оставшиеся работники вынуждены делать больше за те
же деньги, во втором — столько же, но за зарплату меньше. И те и другие недовольны — продуктивность падает. Вместо
того чтобы работать лучше и вытаскивать компанию из сложной ситуации, подчиненные выполняют задачи неохотно,
отсиживают часы на рабочем месте и ищут вариант получше. Решение — нематериальная мотивация.

Правильная мотивация бьёт по потребностям человека. Все люди разные, но все нуждаются в заботе и уважении, свободе
выбора, отдыхе и признании заслуг. На это и нужно делать ставку.

Забота и уважение

По статистике, 40% работников считают свой голос не услышанным. Причина — отсутствие диалога с начальством. Задача
руководителя — обосновать решения, особенно если они напрямую касаются работников.

Раз в месяц я завожу обсуждение в «Мегаплане» о том, кто и что сделал, с конкретными фамилиями отличившихся. Пишу о
делах компании в целом. Упоминание в обсуждении мотивирует: хочется, чтобы твоя фамилия тоже прозвучала.


Упоминание в обсуждении мотивирует: хочется, чтобы твоя фамилия тоже прозвучала

Обсуждение сплачивает коллектив: все понимают, что коллеги из соседнего подразделения не бездельничали, пока ты
трудился в поте лица, а делали что-то полезное. К тому же, так я ликвидирую слухи и показываю, как в реальности
обстоят дела в компании. В комментариях к обсуждению каждый работник может высказать предложение по улучшению
работы. Если идея стоящая, мы её реализуем.

Подобная практика похожа на японскую систему рациональных предложений «кайдзен». Каждый работник вносит на
рассмотрение идею по улучшению бизнеса. Если идею примут, работнику выдают карточку благодарности. В конце года её
можно обменять на лишние часы отдыха или товары фирмы.

Свобода выбора

Руководители часто ужесточают контроль за подчиненными: вводят систему штрафов за опоздание, заставляют отчитываться
за каждый этап работы. Подчиненный потерял деньги, получил задачи в нагрузку к основным, ещё и ввели тюремный
надзор. Продуктивности от такого подхода — ноль. В кризис действовать нужно с точностью до наоборот: снизить
контроль и сконцентрировать внимание на результате.

Можно установить дедлайны и ежедневный объём работы для каждого. Не важно, пришел ли работник в офис на пять минут
позже или вообще остался дома, у него есть объём работы, который он должен выполнить сегодня. Главное — предупредить
руководителя.

В «Мегаплане» у нас есть обсуждение: «Журнал посещений». Подчиненные предупреждают о своих перемещениях, а в задачах
отписываются о результатах работы за день.


Отсутствие жесткого контроля со стороны начальства дарит работнику свободу выбора и развивает самодисциплину

Отсутствие жесткого контроля со стороны начальства дарит работнику свободу выбора и развивает самодисциплину.
Работник испытывает чувство благодарности к руководителю и не хочет его подвести. Главное, чтобы подобная практика
не входила в привычку, и штатник не перешел на график фрилансера.

Обещание отдыха

Никто не желает оставаться на работе после семи или в выходные, тем более просто так. Отличная альтернатива
финансовому вознаграждению за переработки — отдых.

На заводах Renault и Peugeot все сверхурочные часы прибавляются к отпускам. Просто взять отгул за переработку —
нельзя. Только отпуск, причем разбитый на три части. Первый должен быть двухнедельным, второй и третий — не меньше
недели. Так компании обезопасили себя от оплаты отдельных часов переработки и мотивировали трудиться больше.

Признание заслуг

Метод кнута и пряника стар, как мир. Но большинство руководителей забывает о пряниках и использует кнут настолько
часто, что у работника пропадает малейшее желание делать хоть что-то.

Руководитель считает: «выполнять задания хорошо — твоя работа, я не обязан за неё хвалить». Но это не так. Когда
человека хвалят, он испытывает счастье. Счастливый работник сделает для компании больше. Он становится увереннее в
себе и не боится предлагать смелые, нестандартные решения проблем. А это то, что нужно компании в кризис.

Компания дизайна и отделки офисов «Наяда» поощряет работников за достижения уникальной номинацией. Фамилии призеров
«за душевное отношение к делу» или «освоение новой продукции» публикуют в корпоративной газете.

Необязательно придумывать подобное. Простого слова «молодец» достаточно. Но забывать про кнут тоже не стоит. Когда
слишком часто хвалишь человека, он впадает в состояние эйфории от собственного успеха и не может сконцентрироваться
на работе. Если работник допускает ошибку, о ней обязательно нужно сказать, и вместе придумать варианты решения.
Если это не ошибка, а провал, который повредил компании, наказание должно быть жестким.

Мой знакомый руководитель ИТ-компании использует в компании систему штрафных карточек. Один проступок — желтая
карточка, два — красная, три — увольнение.

В кризис похвалы должно быть больше. Подчиненный и так находится в стрессовой ситуации: боится ошибок и последующего
за ними увольнения. От угрюмого и запуганного работника компания не выиграет. Мы используем систему 1:3 — после
одного наказания обязательно нужно отметить три заслуги работника.

Немного статистики

Многие не верят в силу нематериальной мотивации. Поэтому приведу ниже самые распространенные причины увольнений.
Числа* скажут за себя.

Неадекватная оплата труда. 25% сотрудников готовы поменять место работы за повышение ставки на 5%.

Потеряна цель. 63% работников считают, что неправильно расставленные приоритеты привели к
потере времени.

Пустое время. 47% сотрудников признались, что больше всего времени на работе уходит на
совещания, 37% сотрудников тратят время, чтобы исправить ошибки за своими коллегами.

Люди-демотиваторы. 25% неактивных работников вносят смятение и пессимизм в коллектив.

Ужасное рабочее пространство. Из-за неудобного рабочего места результативность падает на 50%.

Отсутствие оценки. 70% сотрудников хотят, чтобы их оценили, 40% сотрудникам кажется, что их
вклад в работу не замечают.

Плохой начальник. Мириться с плохим отношением руководства в России готовы лишь 4% трудящихся.

*по данным опросов Центра
креативного лидерства в Америке
, аналитической службы Microsoft Office, сайта вакансий Careerbuilder, закрытого аналитического опроса Mental Skills за
2015 год и других мировых исследований за 2013-2015 годы.

***

Способов нематериальной мотивации масса: уютный офис, как у Google, корпоративные мероприятия, как у «Яндекса».
Конечно, если работнику не платят, он уйдет, хоть канкан перед ним станцуйте. Но во время кризиса нематериальная
мотивация поможет удержать проверенных и надежных работников. Именно они — опора компании в тяжелые времена.

Можно расстаться со старыми работниками и нанять других, мотивированных желанием проявить себя на новом месте. Но
обучать новичков дороже: им потребуется время на адаптацию в компании, чтобы принимать смелые и правильные решения.
Этого времени у вас нет.

В следующий раз я расскажу, как учиться на ошибках конкурентов. До встречи через неделю.

comments powered by HyperComments