Передай другому

Как и зачем делегировать полномочия

  • 3179
В пятницу вечером половина подчинённых уже дома, а вы ещё тушите пожары на работе? Тревожный звонок — вы не умеете делегировать.

Многие знакомые отрицают делегирование: «Хочешь преуспеть — делай сам». Они буквально живут на работе,
и мне сложно представить, что будет с их бизнесом, если они внезапно окажутся вне зоны действия сети.
Отрицать необходимость делегирования так же глупо, как надевать носки поверх ботинок. Посмотрите на структуру
компании — в ней уже спрятано делегирование: руководитель и начальники отделов. Руководитель компании не вмешивается
в их решения. Это не его задачи.

Если руководитель контролирует всё до запятой в заявлении на отпуск Оли из отдела кадров, у него не остаётся времени
на главные задачи. Думать о том, куда вести компанию, как превзойти конкурентов, увеличить прибыль — вот головная
боль руководителя. Для этого нужна светлая голова, не затуманенная мелкими задачами. Здесь поможет правильное
делегирование.

Путаница понятий

Если вы пробовали делегировать, но не сработало — вы делали что-то не так. Делегировать — не значит заставлять
подчинённого делать пыльную работу за начальника. Делегировать — значит передать часть полномочий руководителя
работнику, чтобы он
сам принимал решения для достижения результата. «Сам принимал решения» — суть делегирования и
отличие от простого поручения.

Выносить окончательный вердикт — задача руководителя. Но одно дело — принимать решение о заключении сделки в 1,5
миллиона и совсем другое — какие подарки отправить на Новый год партнёрам. Если вы не видите разницы, у вас и у
вашего бизнеса серьёзные проблемы. Объясню на пальцах.

Возьмём простую задачу — запустить рекламную акцию продукта. Если вы придумываете идею акции, баннеры, каналы
для оповещения клиентов, собираете всё это в отдельный файл и отдаёте руководителю отдела маркетинга — это
поручение.

Если вы приходите в отдел маркетинга и говорите: «Давно у нас не было акций. Хорошо бы сделать акцию про новую
телефонию «Мегаплана». Подумай» — это
делегирование.

Руководитель отдела разрабатывает идею акции и делегирует задачи подчиненным: заместителю — придумать слоган,
дизайнеру — нарисовать баннеры. Делает всё то, что раньше делали за него вы. Вам начальник отдела показывает
финальную идею, и вы принимаете окончательное решение.

Что делегировать

Чтобы понять, какие дела делегировать, я разделил их на четыре группы:

дела, которые могу сделать только я;

дела, которые я делаю лучше других, но другие могут справиться, если я расскажу как;

дела, которые могут сделать многие;

дела, которые должны делать другие, но мне нравится делать самому.

С последними двумя группами всё просто: сделает кто-то другой без потери качества — отдавайте без страха и зазрения
совести. С первыми двумя сложнее.

Дела, которые могу сделать только я

Руководитель контролирует три типа задач: финансовые, стратегические и административные.

Скриншот мобильного приложения со списком задач
В «Мегаплане» на меня ежедневно сваливается масса задач. Важные я держу на контроле: они всегда отображаются
сверху. Мне удобнее пользоваться мобильным приложением, и я завёл правило: задачи на контроле должны помещаться
в один экран телефона. Если их больше, значит, надо пересмотреть приоритеты

Административные задачи касаются приёма на работу, увольнения и контроля подчиненных. Но это не
значит, что я решаю, как наказать Диму Иванова за пятнадцатиминутное опоздание. Этим занимается начальник отдела, в
котором Дима Иванов трудится. А вот если у Димы Иванова затяжной конфликт с начальником и они никак не могут его
решить — я вмешиваюсь. Не потому, что мне интересны кулуарные игры, а потому, что от конфликта страдает компания:
когда в команде нет слаженности, люди не могут полноценно выполнять обязанности.

Финансовые и стратегические дела тоже разбиваются на задачи, которые можно и нужно делегировать. Я
слежу за положением компании на рынке, за конкурентами, подмечаю их плюсы и минусы, думаю, что улучшить в нашем
продукте. Озвучиваю идеи подчинённым. Например, продуктовым командам. Они придумают, как реализовать идею. Руководитель
решает, что делать, а как — решают те, кому вы делегируете
.

В «Мегаплане» я поначалу сам был финансовым директором, потому что я по образованию финансист. В финансовых вопросах
у меня задач больше. Я сам слежу за денежными потоками, утверждаю план продаж и бюджет, держу в голове соотношение
доходов и расходов — но в мелкие задачи стараюсь не вмешиваться.

Каждый месяц мы согласовываем бюджет отдела маркетинга. Главный маркетолог готовит проект бюджета и подводит
итоговую сумму затрат, которые потребуются на реализацию задумок. Я оцениваю возможную эффективность
предложенных мероприятий. Вместе обсуждаем, спорим. В итоге фиксируем суммы расходов на предстоящий месяц.
Дальше задача главного маркетолога — в рамках утверждённого лимита потратить деньги с максимальной
эффективностью.

Часто к делам, которые может выполнить только руководитель, относят ещё две группы задач.

Первая —
новые проекты. Если мы запускаем что-то, чего не делали раньше, я держу руку на пульсе. Пока проект
не встанет на рельсы, задача руководителя — контролировать процесс.

Вторая —
задачи, которые вам лично нравятся. Я ещё подростком прочитал «Финансиста» Теодора Драйзера и так
выбрал будущую специальность. Мне повезло: личные пристрастия совпали с важными делами руководителя. Но это
исключение. Как правило, задачи, которые вам интересны, отвлекают от важных дел.

Например, программист стал руководителем компании по продаже электронных курсов. Руководителю нужно думать о
финансах, стратегии, администрировании, а он хочет копаться в коде.

Если воспользоваться
матрицей Эйзенхауэра, эти задачи окажутся в группе
«не срочно и не важно». Эту группу задач всегда делегируют. Если главные дела руководителя не страдают от
ваших любимых задач — делайте. В противном случае от них придётся отказаться.

Дела, которые я делаю лучше других

Со второй группой дел разобраться сложнее всего. Передать их кому-то — значит потратить время на обучение. Вам проще
сделать самому, чем научить другого. В результате эти дела перекатываются в дела, которые сделать можете только вы,
и канитель с задержкой на работе начинается по новой. Избежать подобной ситуации поможет база знаний.

В ней вы собираете все полезные материалы по работе: шаблоны, примеры, истории, отчёты об ошибках. Секрет в том, что
база пополняется в процессе работы.

Написали клиенту удачное письмо — сохранили в базу.

Решили вопрос с капризным клиентом — решение в базу.

Составили техзадание дизайнеру — в базу.

Сели за квартальный отчёт — запустили «Запись экрана» и сделали видеоролик. Сохранили в базу.

Мегаплановская база знаний хранится в самом «Мегаплане». В каждом отделе свои шаблоны: в продажах — примеры общения
с клиентами, в бухгалтерии — договоры и заявления на все случаи жизни.

Когда приходит новый работник, руководители отделов создают проект: «Обучение такого-то новенького». Туда выгружают
информацию, необходимую для решения задач. Со временем база знаний пополнится, и вам не придётся тратить время на
обучение.

Как делегировать

Делегирование — работа. Нельзя просто взять и принять решение: теперь Оля из отдела кадров отвечает на звонки
клиентов. Прежде чем делегировать…

выберите, кому делегировать;

обозначьте контрольные точки;

определите зону ответственности.

Выбрать человека, которому вы собираетесь делегировать, — самый важный момент. Вы должны быть
уверены, что работник справится с обязанностями. Здесь действует то же правило, что и при повышении работника (это
тоже своего рода делегирование).

Понять, достаточно ли компетентен работник для делегирования ему полномочий, просто. Представьте идеального
исполнителя, подумайте, какими качествами он должен обладать, чтобы справиться с делом. Примерьте виртуальный образ
на подчинённого, которому собираетесь делегировать. Если совпадение 70% — смело делегируйте. Ошибки уложатся в
ожидаемые 30%. Исправите их по мере работы с контрольными точками.

Контрольные точки успокоят вас: работа идёт по плану. Если что-то не так, вы успеете вмешаться,
скорректировать работу подчинённого. Определить контрольные точки просто: нужно разбить дела на промежуточные этапы
и установить дедлайны. Первое время контрольные точки должны быть частыми. Когда видите, что с какими-то задачами
работник справляется без вашей помощи, — точки убираете. В результате такой работы вы придёте к полной
согласованности действий и сможете принимать уже только окончательное решение.

Обозначить зону ответственности подчиненного — не значит снять ответственность с себя. Вы
руководитель компании, если решение подчинённого повредило компании — это ваша ошибка. В этом смысле мне нравится,
как в одном интервью высказалась Светлана Сорокина: «Мне смешно, когда говорят: «Какой смелый журналист!» Когда я
вижу смелого журналиста на экране, думаю: какой смелый владелец телекомпании или директор информационной службы.
Потому что над смелым журналистом всегда есть несколько человек, которые могут значительно укоротить его смелость».

В июне в рассылке «Мегаплана» вышла статья «Меняйся или
сдохни
». Провокационный заголовок не свойственен рассылке, но наш новый редактор предложила попробовать. Мне
идея понравилась, я утвердил заголовок. Он сработал: удалось разбудить читателей. Но если бы это был провал,
пострадала бы репутация компании. А значит, я как руководитель допустил ошибку.

Я устанавливаю зону ответственности. До определённой суммы сделки руководитель подразделения решает сам. Если он
понимает, что вопрос может повлиять на компанию в целом, — тогда приходит ко мне. Подчинённый получает свободу
действия в обозначенных рамках и возможность профессионального роста — я получаю отличный результат.

***

Делегировать страшно: подчинённые не справятся, вас сочтут халявщиком, пострадает репутация компании. Страхи
тормозят развитие человека и компании. Пора уже понять, что делегирование не лютый зверь, который принесёт вам одни
неприятности. Делегирование — одна из пяти основных функций, которые должен выполнять топ-менеджер. Неважно, сколько
работников у вас в подчинении: 200 или 20. Если вы делаете всё сами, то роста выручки вам не видать. Физически
невозможно.

В следующий раз я расскажу, почему в бизнесе нужны партнёры. До встречи через неделю.

comments powered by HyperComments
Иллюзии эффективности или почему в погоне за бОльшим мы добиваемся меньшего? - NaStarte.by
2016-04-06 18:21:54
[…] лучше» не работает. Ради хорошего результата нужно учиться делегировать и говорить […]
Иллюзии эффективности | Large Business
2017-01-30 22:33:24
[…] лучше» не работает. Ради хорошего результата нужно учиться делегировать и говорить […]