Новая метла

Типичных ситуаций, связанных с приходом в коллектив новых людей, четыре.

Как решить возникающие в этих ситуациях задачи, наладить эффективную и продуктивную работу команды (или в ней), а также избежать наиболее распространенных ошибок, рассказывает Брюс Тулган в книге «Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера».

Эта статья будет полезна как начинающим менеджерам, так и тем, кому приходится с ними работать

Когда превращаешься в руководителя из коллеги

Если вас повысили до руководителя вашего же подразделения, это повод гордиться собой. Однако и повод задуматься над сложившейся ситуацией.

Главная ошибка лидеров, «выращенных» в коллективе, — попытка поддерживать отношения с коллегами на прежнем уровне и вести себя так, будто ничего не изменилось.

На самом деле ваша задача — четко донести до команды простую мысль: теперь ваши статусы отличаются. Теперь вы бывший коллега и новый начальник. А любой менеджер, в том числе и вы, в первый рабочий день должен заявить о себе как о сильном, заинтересованном в эффективной работе руководителе.

Именно поэтому первое обращение к подчиненным особенно важно. Вам предстоит с ходу обозначить свою позицию — позицию руководителя, нацеленного на максимально продуктивную качественную работу и на успех команды.

И помните: вместе с вашей ролью изменились ваши функции и должностные обязанности, а значит, и отношения с коллективом станут другими.

Особенно сложно перестроить свои отношения с коллегами-друзьями, которые могут попытаться продолжить общение «как раньше» или вовсе извлечь пользу из вашей дружбы.

В такой ситуации необходимо для начала признать, что формат общения изменился, и четко разграничить роли на работе и вне офисных стен. Стать хорошим менеджером, сведя проблемы команды к минимуму и, таким образом, защитив свою дружбу. В крайнем случае выбрать между новой должностью и старой дружбой.

Нередко менеджеры «из народа» совершают еще одну ошибку в первый рабочий день: вооруженные знаниями о положении дел в коллективе, они решают «навести порядок» и открыто заявляют об этом новым подчиненным.

С ходу говорят о своих намерениях, например, прижать любителей отлынивать от работы и вывести хитрецов на чистую воду. Однако подобное поведение скорее спровоцирует бунт, чем принесет пользу. Поэтому старт должен быть мощным, но продуманным.

Когда начальник приходит со стороны и возглавляет уже существующую команду

Ситуация непростая. Вы — чужак, а остальные друг друга хорошо знают.

Кроме того, вы пришли на место другого руководителя, и часть ваших подчиненных уверены: прежнего начальника им никто не заменит.

Впрочем, не исключено, что некоторые сотрудники связывают с вашим приходом надежды на лучшее, а некоторые считают, что и сами могли бы занять место руководителя.

Как бы то ни было, ваша миссия — выступить с правильным обращением к подчиненным. И пообещать им, что для достижения наилучшего результата сделаете все, что от вас зависит: поможете в решении проблем, обеспечите команду необходимыми инструментами, научите отслеживать эффективность работы.

Будьте готовы к тому, что подобное обращение вызовет негативную реакцию отдельных сотрудников — тех, кто вовсе не стремится к достижениям или равнодушен к своей работе.

Впрочем, это, как и многое другое, вам предстоит узнать во время сбора нужной информации:

общих сведений об организации: ее идеологии, миссии, ценностях и культуре;

о месте вашей команды в организации, о работе, которую она выполняет;

об общих стандартах эффективности, результатах, ожидаемых от подчиненных;

о системах, практике и процедурах, действующих в компании (речь о справочных материалах, инструкциях, пособиях и других подобных документах).

Выяснить, кто есть кто в команде, а также наладить правильное взаимодействие с ней помогут личные встречи с подчиненными и содержательное структурированное общение с ними.

Вам следует ознакомиться с результатами работы каждого подчиненного над прошлыми и текущими проектами, определить круг ключевых фигур, с которыми вам предстоит сотрудничать теснее, понаблюдать за работой сотрудников и при необходимости задать им конкретные вопросы.

Разумеется, о своем стиле и принципах работы необходимо предупредить и руководителя, а чтобы он лучше понимал, в чем они заключаются, пригласить его на несколько ваших встреч с подчиненными.

Выяснить, чего же от вас ждет команда и в чем она нуждается, просто: для этого проведите серию общих мозговых штурмов. Во время них спросите подчиненных о том, что, на их взгляд, нужно изменить в работе команды.

Затем попросите сотрудников представить себя на вашем месте и ответить, какие задачи они бы стали решать в первую очередь.

Главное — следить, чтобы мозговые штурмы не превращались в праздную болтовню или выяснение отношений с переходом на личности.

Когда начальник приходит в только что сформированную команду

Ситуация непростая: команду подобрали не вы, ваши подчиненные не знакомы друг с другом и с вами, вы никогда раньше вместе не работали.

Поэтому именно вам как менеджеру предстоит наладить отношения и поддерживать содержательный диалог не только с подчиненными, но еще и внутри команды.

Однако здесь есть свои плюсы: можно начать с чистого листа и внедрить грамотное управление с первых дней работы, не тратя сил и времени на искоренение вредных привычек сложившегося коллектива.

Обозначив свой подход к управлению, необходимо дать понять каждому сотруднику, каково его место в команде и в компании, чтобы избежать дублирования должностных обязанностей.

А затем, чтобы подчиненным было проще наладить контакт и начать работать вместе, предложите им на общем собрании рассказать коллегам, каковы они в работе. Дайте сотрудникам немного времени на подготовку, а затем выслушайте их самоописание по плану.

Каждому участнику предстоит сообщить команде, кем он будет работать, каков его опыт, какие задания он будет выполнять, каковы его привычки и стиль работы, какой вклад он планирует вносить в общее дело.

Также с самого начала нужно определить роль каждого члена рабочей группы и распределить обязанности.

Задача лидера — выяснить, как он может использовать каждого игрока максимально эффективно.

Для этого соберите дополнительную информацию о своих подчиненных, изучив их резюме и рекомендации. После этого переходите к личным встречам — регулярным, содержательным и структурированным, в ходе которых вы будете интересоваться текущими делами подчиненных и давать им обратную связь, а также фиксировать успехи.

Когда в уже существующую команду приходит новый человек

Появление в команде новичка способно в корне изменить динамику работы всей группы и привести к целой серии существенных перестроек, хотя и не таких глобальных, как при смене руководителя.

Задача менеджера — сделать адаптацию нового сотрудника максимально быстрой и эффективной. Если в компании есть специальные программы для новых сотрудников, убедитесь, что ваш подчиненный прошел их успешно.

Кроме того, контролируйте новичка, общайтесь с ним регулярно и часто. Не думайте, что хорошо знаете сотрудника, которого сами же наняли.

Нередко руководители совершают ошибку: взяв нового специалиста, они рассчитывают, что он проявит себя именно так, каким показался во время собеседования.

Понятно, что претенденты на должность хотят понравиться и стараются предстать перед потенциальным руководителем в выгодном свете. Однако новичок — человек со своими привычками и слабостями, с которым вы еще столкнетесь в ходе совместной работы.

Составив график встреч, попросите подчиненного ознакомиться с базовыми документами компании — теми же, что обязательны к изучению для менеджера, пришедшего со стороны.

В ходе личных встреч проясните для новичка, чем будет заниматься конкретно он. Подробно расскажите о его обязанностях и предоставьте возможность учиться, наблюдая за работой коллег и выполняя тестовые задания, а также разрешите и поощряйте использование новым сотрудником собственных проверенных методик.

Кто на новенького

Итак, ситуаций, связанных с новыми людьми в коллективе, четыре: назначение менеджером кого-то из команды (новая роль); приход менеджера со стороны в уже сложившуюся команду или в только что сформированную; приход нового сотрудника.

В каждой из этих ситуаций руководителю придется решить ряд задач:

-Любой менеджер в первый рабочий день должен обратиться к подчиненным, заявив о себе как о сильном, заинтересованном и ответственном руководителе и обозначив свою управленческую позицию.

- Менеджеру «из народа» стоит обратиться к подчиненным с позиции нового руководителя и включить в свое послание важную мысль: с этого момента их статусы отличаются.

Менеджеру со стороны, помимо ознакомления коллектива и руководства со своим стилем работы, важно как можно быстрее выяснить, кто есть кто и что есть что во вверенном подразделении.

- Среди приоритетных задач управленца, возглавившего только что сформированную команду, — налаживание взаимодействия внутри коллектива. В такой ситуации менеджеру стоит познакомиться с подчиненными, рассказать им о том, какие конкретно задачи они будут выполнять на рабочем месте, и провести серию общих собраний, на которых коллеги смогут лучше узнать друг друга.

- В случае прихода в команду нового человека руководителю следует уделить ему внимание, регулярно проводить личные встречи, контролировать работу подчиненного, дать ему возможность наблюдать за коллегами и учиться у них, а также использовать собственные проверенные методы.

Иллюстрации: Константин Амелин

Послесловие:

Сергей Козлов, Генеральный директор Мегаплана

Мне довольно рано довелось стать начальником отдела в банке. В 23 года. И это было назначения меня извне в уже сложившийся небольшой коллектив. И надо признаться, что первый мой руководящий опыт был не особо успешным.

Может быть потому что это был Сбербанк. А может быть потому что я не смог наладить правильное взаимодействие с коллегами.

Потом были другие должности и другие места работы. И главное что я для себя извлек: на начальствующей должности приходится зарабатывать себе авторитет. Без этого никак.