Мобильный
Мегаплан 2.0
 

Доля начальника

10 неприятных фактов, о которых вам никто не расскажет заранее

  4657
 0

Часто начинающие специалисты видят работу руководителя в сказочном свете. В своем воображении они рисуют радужные перспективы и золотые горы. Но это представление ошибочно. Конечно, управленческая работа может приносить много радости и удовлетворения. Но в то же время у нее есть обратная, менее притягательная сторона, о которой редко говорят.

Эта статья будет полезна тем, кто хочет взять на себя непростую работу руководителя. Она расскажет о неприятных особенностях управленческой работы и поможет принять информированное решение.

Одиночество

У специалиста, работающего в команде, всегда есть система поддержки. Внешние условия естественным образом сближают его с людьми, которые делают точно такую же или, по крайней мере, смежную работу. Такая сеть контактов очень сильно помогает, когда нужно найти новые идеи, услышать мнение со стороны или просто выпустить эмоции.

Но когда вы управляете командой, вы один по определению. Если вы застряли, запутались или разочаровались, у вас под боком нет равного товарища, к которому можно обратиться за помощью или советом. Именно из-за этого у руководителей порой возникает ощущение одиночества.

Это не значит, что руководитель в принципе не может найти поддержку. Ключевое слово — «найти». Будучи руководителем, вам придется целенаправленно искать лидеров одного с вами уровня и строить собственную систему поддержки. Она вам обязательно понадобится.

Потеря навыков

Скорее всего, вы получили пост руководителя, потому что отлично выполняли работу в качестве специалиста. Но в новой роли вы фактически прекратите ею заниматься. Задача руководителя — помочь своей команде выполнить работу на высшем уровне. Вы управляете работой, вместо того чтобы делать ее самому. Как следствие, ваши навыки выполнения конкретных задач неизбежно теряются.

Возьмем, к примеру, Анну. Она занималась журналистикой, а потом стала редактором в крупном интернет-проекте. Уже несколько лет Анна руководит группой авторов, дизайнеров и специалистов по продвижению. Но со временем требования рынка меняются. Теперь многие компании ищут не журналиста или копирайтера, а создателя контента. Для этой позиции недостаточно просто хорошо писать тексты, нужно также уметь создавать и обрабатывать графические и видеоматериалы. Анна могла бы руководить командой таких специалистов, но сама на эту роль уже не совсем подходит.

В этом смысле опасно рассматривать должность руководителя как продвижение. По сути, это совсем другая работа. Когда вы делаете шаг в сторону управления, вы отдаляетесь от своей области знаний. Получая одно, вы теряете другое — это неизбежно.

Отсутствие быстрых результатов

От специалиста компания ждет выполнения поставленных задач. Ценятся те, кто добиваться результата и вычеркивает пункты из списка дел. Но руководитель управляет людьми, которые выполняют задачи. Он не делает их сам. В таких условиях мышление, заточенное под «вычеркивание пунктов», не годится.

В работе руководителя превалируют два направления.

Первое — стратегическое планирование, которое требует основательных размышлений и тщательного анализа.

Второе — развитие команды посредством обучения, коучинга и обратной связи. Эти направления невозможно свести к списку задач, которые нужно просто выполнить и вычеркнуть.

Часто начинающим руководителям, которые привыкли быстро выполнять задачи, в новой роли кажется, что они не приносят пользы. Это не так. Их роль необходима и важна для развития компании. Но управленческая работа больше связана с процессами, нежели с последовательным выполнением задач. Такую работу нельзя закончить к концу дня или недели.

Меньше обратной связи

Как правило, специалист получает обратную связь своевременно и на регулярной основе. Сделал что-то отлично — получил признание, застопорился в проекте — порция конструктивной критики не заставит себя ждать.

Когда вы работаете руководителем, получение обратной связи замедляется. Ваша работа по стратегическому планированию или развитию команды не бросается в глаза вышестоящему начальнику, в отличие от простых задач, которые выполняют специалисты. Это значит, что вы будете получать обратную связь поэтапно, а не в режиме реального времени.

Подчиненным также неловко давать обратную связь в лицо непосредственному руководителю. Чтобы узнать мнение сотрудников относительно вашей работы, организуйте анонимный опрос или попросите их поделиться мыслями напрямую с вашим начальником.

Трудные решения

Руководителям часто приходится выполнять не очень приятную работу: давать сотрудникам конструктивную критику и оценивать результаты их работы, разрешать конфликты и порой принимать решения, которые не понравятся коллегам. Но, когда специалист занимает позицию руководителя, он не становится кем-то другим. Он остается тем же самым человеком с теми же чувствами.

Разумеется, неприятно сообщать сотруднику о том, что он совершил ошибку и его работа никуда не годится. Сложно доносить конструктивную критику, даже если понимаешь, что это пойдет на пользу сотруднику в дальнейшем. Но будучи руководителем, приходится делать сложные вещи, несмотря на свои чувства. Это необходимо, чтобы быть эффективными в управленческой роли.

Эмоции окружающих

Вдобавок к борьбе с собственными чувствами руководителю также приходится часто сталкиваться с эмоциями других людей. Если у вас хорошие отношения с подчиненными, они будут выражать перед вами свое отчаяние, стресс, переживания, гнев и полный набор других эмоций. Вас ждут нахмуренные брови, льющиеся слезы и эмоциональные возгласы. Иногда все это происходит одновременно. Специалисты не осознают, как тяжело приходится руководителю в такой ситуации: чувства подчиненных в какой-то мере передаются ему самому.

С одной стороны, это хорошо: полезно поставить себя на место подчиненных и посмотреть на ситуацию их глазами. Но важно быть осторожным и не заходить слишком далеко. Руководителю нужно сохранять объективность, чтобы принимать качественные решения. Вы не должны позволять чужому гневу или отчаянию затуманить ваш взгляд на ситуацию.

Если вы чувствуете, что приближаетесь к эмоциональному выгоранию, принимайте меры. Подумайте, что помогает вам очистить голову, посмотреть на ситуацию со стороны и избавиться от груза эмоций. Это может быть короткая прогулка, чашка травяного чая, легкая зарядка или просто время, проведенное в тишине и одиночестве. Не стесняйтесь использовать приемы, которые работают для вас, в критической ситуации. Это необходимо, чтобы преуспеть в работе руководителя.

Постоянный самоконтроль

Руководитель должен выражать свои эмоции гораздо осторожнее, чем обычный сотрудник. Рассмотрим два возможных сценария.

Сценарий 1. Руководитель заходит в комнату для совещаний, хлопает дверью, швыряет ноутбук на стол. У него мрачное лицо, он явно не в духе. Он говорит: «Я только что узнал, что наш бюджет на следующий год урезали на 10%. Я просто в бешенстве. Я не понимаю, зачем мы пытаемся что-то сделать. Меня уже все достало. Придется думать, на чем сэкономить деньги…»

Сценарий 2. Руководитель заходит в комнату для совещаний, закрывает дверь и садится за стол. Он выглядит спокойным и серьезным. Он говорит: «Добрый день. Всем спасибо, что пришли. К сожалению, у меня плохие новости. Финансовый отдел только что сообщил, что необходимо сократить бюджет на будущий год на 10%. Честно говоря, я очень расстроен, и, скорее всего, вы тоже. Но это наша новая реальность. Я думаю, что есть варианты сокращения расходов, которые не окажут негативного влияния на нашу работу. Я поставлю задачу в  Мегаплане вас добавлю соисполнителями. В задаче напишем наши варианты. Мне также хотелось бы узнать ваши соображения».

В обеих ситуациях сообщение, по сути, одно и то же, но передано оно совершенно разными способами. Конечно, в обоих сценариях сотрудники расстроятся. Но в первом случае они будут гораздо менее продуктивными и более обеспокоенными, нежели во втором.

Люди перенимают эмоции своих лидеров. Это не значит, что руководители не могут вести себя искренне с прямыми подчиненными. Но они должны осторожно выражать свои чувства, чтобы не создавать цепную реакцию негатива и напряжения.

Меньше внимания

Если проект, над которым работала ваша команда, успешен, то львиная доля признания уходит сотрудникам, и это правильно. Руководители чаще аплодируют, стоя в сторонке, а не позируют в свете прожекторов. Для людей, которые недавно перешли на должность руководителя с позиции специалиста, принять это может быть непросто.

Роль руководителя подойдет вам, если вы предпочитаете подбадривать команду, находясь в тени, и больше радуетесь успехам сотрудников, нежели своим собственным. Спросите себя, где вы предпочитаете находиться, когда дело доходит до признания и похвалы.

Роль защитника

Во-первых, руководителю приходится защищать своих сотрудников от отвлекающих факторов, чтобы они могли сосредоточиться на выполнении работы. Он фильтрует внешнюю информацию и сортирует запросы от других подразделений. Иногда приходится практически отбиваться, чтобы дать сотрудникам возможность спокойно работать.

Во-вторых, приходится брать на себя то, что никто не хочет делать. Конечно, не стоит отбирать у сотрудников их работу. Но хорошо бы показать, что вы готовы взять на себя самую неприятную работу, чтобы помочь им, хотя бы временно. В конечном итоге именно на вас ляжет ответственность за выполнение работы, какой бы неприятной она ни была.

Перемены в отношениях

В компаниях, где принято продвигать внутренних кандидатов, сотрудники часто становятся руководителями своих друзей и коллег. Если ваша позиция в компании меняется, это неизбежно приводит к изменению межличностных отношений. Откровенные дружеские посиделки сменяются формальными беседами и обратной связью между руководителем и подчиненным.

Лучший способ преодолеть эту неловкую ситуацию — взять ее в свои руки. Проясните взаимные ожидания и устройте переналадку отношений. Открывайте новую главу в вашем взаимодействии, вместо того чтобы сожалеть о прошлом. Кроме того, помните: к лидерам предъявляют более высокие требования, нежели к простым сотрудникам. Так что придется держать марку как в рабочее, так и в свободное время.

 

Текст: Жанна Омельяненко, Источник: blog.hubspot.com,
Иллюстрации: Константин Амелин, Фото: Shutterstock.com

Подписывайтесь на наш чат в Телеграме

Слушайте статью в iTunes

Для Android: попробуйте такой вариант и обязательно напишите, как вам.

Личное мнение
Сергей Козлов
Генеральный директор Мегаплана

Внутренние перемещения, например из отдела продаж в партнерский отдел или в продуктовый, вполне приемлемы и поощряются у нас в «Мегаплане». С ростом — от рядового работника до начальника подразделения — сложнее. У разработчиков получается, но далеко не всегда. Все-таки лидерами рождаются, какие-то качества изначально должны быть в характере, чтобы управлять другими.

 

Заметил, что если внутри компании сотрудник растет с рядового до начальника подразделения, то становится калькой своего предыдущего начальника. Конечно, с некоторыми вариациями. Настолько сильно впитываются стиль и методы менеджмента. А возможно, что работник просто других начальников и не видел. И тут надо признаться, что сам часто ловлю себя на том, что подражаю своему первому значимому руководителю. До сих пор.

Trigger