Как дирижировать людьми

и не давать им фальшивить

  • 10689
Хорошие боссы не контролируют каждый шаг подчиненных, но и не пускают все на самотек. Они ежедневно управляют сотрудниками, не дожидаясь авралов.

Люди постоянно жалуются друг другу на боссов. У одного начальник трудоголик: живет на работе и от других требует того же. У другого — хам и деспот. Вы и сами не в восторге от своего шефа с его вечными придирками.

Все вокруг уверены, что хороших руководителей не бывает. Поднявшись по карьерной лестнице, люди становятся жесткими и бесчувственными. Они взваливают на работников непосильные задачи, требуют беспрекословного подчинения и заоблачной эффективности.

Однажды вы становитесь руководителем. Высшее начальство требует результатов, а подчиненные срывают сроки, решают личные проблемы в рабочее время и игнорируют ваши распоряжения. Вы из последних сил исправляете ошибки нерадивых коллег и боретесь с желанием стукнуть кулаком по столу и высказать все, что вы о них думаете. Вы вдруг понимаете, что быть начальником тяжело, и даже готовы вернуться на прежнюю, рядовую, должность.


Купить книгу
издательства «Манн, Иванов и Фербер»

Не торопитесь. Лучше попробуйте стать хорошим руководителем по системе Брюса Тулгана. Специалист по менеджменту и лидерству написал книгу «Быть начальником — это нормально», в которой развенчал мифы о менеджерах и рассказал, как на самом деле нужно управлять людьми.

Эта статья для смельчаков, которые твердо решили стать супербоссами. Она будет полезна и тем, кто еще далек от руководящей должности, но хочет знать, как выглядит хороший начальник и как с ним поладить.

Неэффективный менеджмент

В последние десятилетия мир захлестнула эпидемия неэффективного управления, из-за которой компании терпят серьезные убытки. Причин несколько:

— неэффективно расходуются ресурсы;

— сотрудники долго выполняют простейшие задачи;

— низкоэффективные работники получают высокую зарплату и считают себя хорошими специалистами;

— высокоэффективные исполнители уходят к конкурентам;

— менеджеры занимаются работой, которую можно поручить другим.

В книгах по управлению большое внимание уделяется микроменеджменту — тотальному контролю работы подчиненных, доходящему до абсурда.

Начальник отдела закупок Игорь просит специалиста подразделения Стаса договориться с поставщиком о переносе сроков поставки: «Ты ему позвони, но имейл тоже отправь, чтобы он не говорил потом, что ты его ни о чем не просил».

Через полчаса Игорь спрашивает: «Ты уже позвонил поставщику? Что именно он ответил? Он точно согласился? Ты уверен? А письмо написал? Что именно ты написал? Нет, лучше перешли мне письмо, чтобы я убедился, что все правильно». Два часа спустя Стас получает имейл от босса: «Письмо какое-то неубедительное… Напиши поставщику еще раз и попроси прислать подтверждение. Поставь меня в скрытую копию, я волнуюсь, правильно вы поняли друг друга или нет».

Игорь неэффективно тратит время: свое и Стаса. Кроме того, он обижает Стаса недоверием.

На самом деле микроменеджмент встречается нечасто: либо начальнику надоедает все контролировать, либо подчиненные не выдерживают и требуют прекратить опекать их, как маленьких.


Лишние вопросы начальства не ускоряют процесс, а замедляют. К тому же, понижают самооценку сотрудника.

В реальной жизни намного чаще встречается противоположность микроменеджмента — полный или частичный отказ руководителей от управления подчиненными.

У современных менеджеров много обязанностей, и они не вникают в ежедневную деятельность каждого сотрудника. Руководители решают только глобальные проблемы. Они бросают все и самоотверженно расчищают завалы, наказывают виноватых и успокаивают недовольных. Они проводят совещания, составляют красивые планы и графики работы, но игнорируют свою основную функцию — управление людьми.

Вы приходите в супермаркет и видите двух сотрудников, которые неторопливо курят у входа. На полках беспорядок, ценники перепутаны, работает только одна касса. Причина плохой работы супермаркета — неэффективный менеджмент, а не сотрудники-лоботрясы. Директор магазина обязан организовать работу подчиненных: регламентировать график работы, мотивировать их, придумать системы поощрения.

Микроменеджмент и отсутствие управления — удел слабых руководителей. Амбициозным высокопродуктивным сотрудникам нужен сильный лидер, который поможет им работать еще лучше.

Работникам необходим руководитель, способный поддержать и объяснить непонятные моменты. Так они смогут хорошо делать свою работу, получать достойную зарплату и чувствовать себя уверенно.

Неэффективные менеджеры получаются из людей, которые стали начальниками в результате неожиданного повышения. Они хорошо делали прежнюю работу, но не имеют представления о том, как руководить людьми.

Олег был хорошим специалистом по продажам, и его повысили до начальника отдела. Он продолжает вести клиентов, занимается отчетностью, но теперь еще и регулярно проводит совещания: у Олега двенадцать подчиненных. Олег знает, как общаться с клиентами, но ничего не понимает в управлении людьми.

Олег делает то, что ему лучше известно, и упускает из виду новые обязанности. Показатели отдела снизились в последнее время, и вышестоящее руководство недовольно. Однако Олег винит в этом нестабильную экономическую ситуацию и считает, что начальник к нему несправедлив.

Тулган уверен — Олегу мешают семь мифов о правильном руководстве.

Миф 1. Лучший способ расширить возможности людей — это позволить им самим управлять своей деятельностью.

Миф 2. Нужно относиться ко всем подчиненным одинаково.

Миф 3. Хороший менеджер не требует слишком многого от подчиненных.

Миф 4. Строгие требования означают конфронтацию с сотрудниками.

Миф 5. Стать сильным менеджером мешают внешние факторы: бюрократия, корпоративная культура и ограниченность ресурсов.

Миф 6. Нельзя стать хорошим руководителем, не имея врожденных задатков лидера.

Миф 7. Для управления людьми всегда не хватает времени.

Все мифы выросли из одной идеи: управлять людьми сложно и неприятно. Это не так. Тулган считает, что умелое управление людьми помогает развить лидерские качества и приносит удовольствие. Первое, что нужно сделать на пути к эффективному менеджменту, — забыть о мифах, выйти из зоны комфорта и заняться управлением.

Ежедневная работа

Хороший начальник занимается управлением не от случая к случаю, а ежедневно. Привычка к регулярному управлению — такая же привычка, как и все остальные. Ее нужно формировать и поддерживать. Переход к ежедневному управлению будет сложным и болезненным и на первых порах потребует от вас дисциплины.

Тулган предлагает начать с одного часа в день. Выделить час на личное общение с подчиненным, вникнуть в их трудности и проблемы. А дальше заниматься привычными задачами. Сначала вы будете чувствовать дискомфорт, но чем больше вы будете заниматься управлением, тем лучше будет получаться.

Первая задача эффективного управленца — общение с людьми один на один. Совещания полезны, когда нужно поделиться информацией со всей командой, и деструктивны, когда речь идет о планировании, замечаниях и оценке работы.

Один из сотрудников постоянно опаздывает на работу. Совещание, посвященное вопросу опозданий, раздражает тех, кто приходит вовремя, и ничего не меняет в поведении их непунктуального товарища. Такие проблемы следует обсуждать с глазу на глаз.

Несложно выделить время на персональное общение с пятью подчиненными, но намного сложнее найти возможности для встреч с пятьюдесятью. Тулган считает, что для эффективного менеджера и это не проблема. Главное — правильно использовать вертикаль управления.

Если вертикали управления нет, стоит ее создать, воспитывая лидеров из высокоэффективных работников своей команды. Постоянно общаясь с руководителями подразделений, вы сможете контролировать всех подчиненных. Начальники отделов становятся связующим звеном между курьером и главой компании.


Первая задача эффективного управленца — общение с людьми один на один.

Уделять внимание не очень хорошим работникам, чтобы повысить их эффективность, — понятное занятие. Руководители концентрируются на отстающих и забывают про тех, кто и так дает хорошие результаты. Так делать нельзя. Последние тоже нуждаются в поддержке, советах и пояснениях.

Вторая задача хорошего менеджера — решение маленьких проблем до того, как они превратятся в большие.

Менеджеры предпочитают не замечать незначительные проблемы, чтобы избежать конфликтных ситуаций. По той же причине подчиненные не рассказывают руководителям о возникающих трудностях. И в этом ошибка.

Маленькие сложности превращаются в серьезные проблемы, которые вредят бизнесу. Намного проще и эффективнее решать рабочие вопросы по мере их возникновения. Главное — не забывать, что нет проблем, недостойных внимания.

Стоит регулярно интересоваться у подчиненных проблемными ситуациями: от нехватки бумаги в принтере до конфликта между сотрудниками.

Во время личной встречи с работником начальник отдела закупок производственной компании задает вопрос:

— Что нового?

— Сегодня утром выяснилось, что поставщик A задерживает поставку упаковочной бумаги для компании Б на 2 недели — форс-мажор.

— Ты уже сообщил в отдел планирования производства?

— Пока нет, я позвонил на фабрику нашей компании в Ульяновск и спросил, могут ли они нам продать 10 рулонов этой бумаги. Они проверят складские запасы и ответят сегодня до конца рабочего дня.

— Хорошо, держи меня в курсе.

Начальник мог не узнать о форс-мажоре, а сотрудник мог о нем забыть. Через несколько недель оборудование бы остановилось, и пришлось бы выплачивать клиенту штраф за задержку заказа. Диалог с подчиненными помогает быть на шаг впереди.

Третья задача руководителя — объективная оценка работников.

В компаниях культивируют ложную справедливость в вопросах оплаты труда. Фиксированная заработная плата и одинаковый размер премий избавляет начальника от принятия сложных решений и неприятных объяснений с сотрудниками.

Хороший менеджер делает больше для тех, кто этого заслуживает и меньше для тех, кто работает спустя рукава. Он подробно и четко рассказывает каждому работнику о своих ожиданиях и привязывает систему поощрений к выполнению этих ожиданий.

Менеджеру Максиму поручили сложный проект со сжатыми сроками. В его распоряжении есть только один дизайнер, способный выполнить сложное задание.

Маша, тот самый дизайнер, не хочет целый месяц пропадать на работе. У нее муж, дети и курсы испанского. Единственный выход — сделать Маше предложение, от которого невозможно отказаться.

Маше увеличили зарплату, и она смогла нанять няню. За своевременное окончание проекта ей пообещали большую премию. За каждый день задержки премия уменьшалась на 10%, а за досрочное выполнение увеличивалась на 5% в день. В итоге проект был закончен на 6 дней раньше срока. Довольны все. Маша получила не только премию, но и бонус 30% за оперативность. Максим тоже получил хорошую премию и одобрение руководства. Маша с мужем и детьми поедет отдыхать не в Краснодарский край, а в Испанию.

Руководители могут не только поощрять эффективных работников материально, но и предлагать им удобный распорядок работы, интересные проекты и дополнительные возможности обучения.

Тулган советует руководителям «покупать результаты» сотрудников и быть щедрыми и гибкими.

Хорошему работнику Роману в пятницу нужно попасть на утренник к ребенку. Он просит у начальника разрешения прийти на работу после обеда. Иван Петрович может разрешить Роману не приходить в этот день на работу при условии, что определенные задачи будут выполнены к 14:00 в четверг. В результате начальник и подчиненный получают то, что им нужно: Иван Петрович — досрочно выполненную работу, а Роман — свободный день для решения семейных проблем.

Наказания — такая же часть работы управленца, как и поощрения. Обычно руководитель начинает принимать меры по улучшению качества работы только в случае крайне низкой эффективности подчиненного.

Тулган рекомендует разрабатывать план повышения производительности для каждого работника.

Руководитель и подчиненный совместно ставят цели, обсуждают действия по их достижению, устанавливают сроки и обговаривают детали предстоящей работы.

Затем руководитель наблюдает за процессом работы, чтобы определить, насколько действия работника соответствуют плану и способствуют достижению целей. Важно не просто наблюдать, но и записывать все детали. Эти записи помогают в оценке персонала и при возникновении разногласий с сотрудником.

Четвертая и самая неприятная для руководителей часть работы — увольнение неэффективных сотрудников.

С неэффективными работниками, которые отказываются становиться лучше, надо расставаться как можно быстрее. Разговоры о том, что нового человека найти трудно и что наполовину эффективный работник лучше, чем его отсутствие, — удел слабых управленцев.


С неэффективными работниками, которые отказываются становиться лучше, надо расставаться как можно быстрее. И не жалеть об этом.

У руководителя есть все основания уволить плохого сотрудника, хотя бы потому, что:

— эти люди получают зарплату, а работу делают некачественно;

— они провоцируют проблемы, разбираться с которыми предстоит другим сотрудникам или руководителю;

— эффективные сотрудники не любят работать с неэффективными, и из-за плохого сотрудника вы рискуете потерять хорошего.

Некоторые управленцы настолько боятся судебных разбирательств и проверок, что никого не увольняют. Грамотный управленец способен создать ситуацию, в которой нерадивый сотрудник уволится по собственному желанию.

Достаточно уделять работе неэффективного сотрудника чуть больше внимания и критиковать плохую работу. Как только бездельник лишается комфорта и возможности валять дурака дальше, он начинает искать новую работу. Более спокойную, с более снисходительным начальником. Возможно, таким начальником окажется ваш конкурент!

Подходящий момент

Не стоит ждать понедельника или нового года, для того чтобы стать хорошим руководителем. Станьте эффективным управленцем прямо сейчас. Тулган считает, что достаточно соблюдать следующие простые правила.

Формируйте привычку к управлению. Выделите один час в день на общение с людьми в формате один на один. Встречи должны быть короткими и информативными.

Четко высказывайте ожидания по поводу работы подчиненных. Выслушивайте их мнение, оговаривайте сроки, объясняйте, какой результат вам нужен, обсуждайте детали, стимулируйте и вдохновляйте.

Письменно фиксируйте результаты работы. Эти записи помогут решить спорные вопросы и справедливо оценить работников.

Будьте щедры по отношению к высокоэффективным сотрудникам. Используйте все возможные ресурсы: повышайте зарплату, когда это возможно, выплачивайте премии, предлагайте интересные проекты, командировки и возможности обучения. Не бойтесь предложить более гибкий и удобный конкретному сотруднику график.

Избавляйтесь от упрямых низкопродуктивных сотрудников и тех, на кого жалуется коллектив. Они мешают нормальной работе коллег, ухудшают имидж организации, а вы еще им за это деньги платите.

Текст: Александра Галимова

Иллюстрации: Константин Амелин

Фото в начале: австралийский дирижер Дэниэл Смит

Дата публикации11.03.2016

Слушайте статью в iTunes и SoundCloud.

Вы просили решение для Android. Попробуйте такой вариант и обязательно напишите, как вам.

comments powered by HyperComments