Мастерство поддержки

Как в России создали дружелюбный клиентский сервис

  • 5179

Год назад, еще до смешных картинок «СМС от кота» в соцсетях появились вот такие картинки:

Я был уверен, что это ненастоящая переписка, потому что нельзя в России наладить сервис такого качества. Я все
еще считаю, что конкретно эту картинку нарисовали в шутку, а вот следующие уже точно были настоящими:

С тех пор мне было интересно узнать, как устроена служба поддержки Рокетбанка и почему она так отличается
от поддержки любого другого банка или сотового оператора. Две недели назад я поговорил с человеком, который отвечает
за нее:

Михаил Провизион
Михаил Провизион — со-основатель Рокетбанка, занимается развитием отдела поддержки. Ранее
руководил отделом продаж в российском Групоне.

Два подхода

У федеральных компаний служба поддержки — это завод. Сотрудники обслуживают бесконечный конвейер из заявок. Главное —
алгоритмы и скорость обслуживания. Сервис должен быть четким, безошибочным и одинаковым. Качество не должно зависеть
от сотрудников. Как идеально стандартные блинчики в «Теремке».

Поддержка Рокетбанка — не завод, а мастерская. Главное — люди и качество обслуживания. Сервис должен быть
внимательным, душевным и человечным, создавать восторг и формировать лояльность. Как неидеальные, но самые вкусные
в мире блинчики, которые пекла ваша бабушка.

Блины

Эти подходы необязательно связаны с размером компании. Американский «Заппос» работает на всю Америку, но строит
человечный и индивидуальный сервис. Маленькие российские ИТ-стартапы выстраивают заводскую систему обслуживания
с тикетами и автоответчиками. Поэтому подход к поддержке — скорее вопрос выбора, а не производная от размера
компании.

Ответ или решение

«Заводская» служба поддержки стремится как можно быстрее и дешевле ответить клиенту, чтобы он успокоился:

— Не проходит платеж с карты!— У нас технические проблемы со шлюзом. Пожалуйста, повторите
платеж через 2 часа.

Оператор колл-центра не может исправить шлюз. И у него еще 100 человек на линии с той же проблемой. Для него
лучшее решение — вежливо «отфутболить» клиента, сняв основной негатив.

В Рокетбанке пробуют другой подход. Вместо задачи «ответить всем как можно быстрее» стоит задача «помочь как можно
большему числу клиентов»:

Если не работает шлюз, специалист поддержки поможет совершить платеж через другой платежный
сайт. Он даст адрес сайта и расскажет, как провести платеж.

Если нужно написать заявление в банк, специалист заполнит его самостоятельно и отправит
клиенту заполненный бланк. Останется распечатать и поставить подпись.

Клиент спрашивает, как пополнить карту наличными. Ему не только расскажут обо всех
способах, но и подскажут ближайший банкомат.

Разумеется, помочь получается не всегда. Иногда сотрудник поддержки может только сказать, что мы работаем над
этой проблемой. Но тогда сообщение должно быть человечным и заботливым:

Поддержка как завод

Чем больше корпорация, тем меньшую роль в ней должен играть отдельно взятый человек, и тем большую — сценарии,
правила и система обучения.

Сценарии помогают сотрудникам не ошибаться. Банкомат зажевал карточку; вы звоните в поддержку; у сотрудника
на экране уже написано, что вам ответить. Ему не нужно понимать, как устроены банкоматы или знать на память адреса
ближайших отделений. Он читает инструкцию с экрана. Фактически на вопрос отвечает автоматическая система,
а сотрудник лишь произнес ее ответ.

Допустим, у вас нестандартный случай, который не прописан в сценарии. Тогда вас передадут более опытному сотруднику,
который будет работать по правилам. Он знает, как вас приветствовать и прощаться, как задавать вопросы и гасить
негатив. Но это не врожденные знания и не талант. Сотрудник работает по инструкции.

Этот сотрудник тоже не соткался из воздуха. Кто-то его нашел, прособеседовал и нанял. Первый месяц его готовили
в учебном центре, компания платила ему зарплату. У него был написанный кем-то учебник по работе в техподдержке.
Кто-то проверял его знания по составленным заранее тестам.

Вокруг человека в службе поддержки построена огромная система. Ее задача — превращать любого человека «с улицы»
в эффективного сотрудника. Это как завод, на котором производят определенный тип деталей, из которых потом на другом
заводе собирают автомобили.

Люди — лишь одно из звеньев системы поддержки. Если всех их сегодня уволить и нанять новых, то через месяц «завод»
наштампует новых сотрудников, и поддержка будет работать как раньше.

Построить такую систему невероятно сложно и дорого, особенно если вы небольшой бизнес. Поэтому Рокетбанк строит
службу поддержки не по принципу завода, а по принципу мастерской.

Поддержка как мастерская

На первом месте в мастерской — не системы, а человек, мастер. У мастера нет сценариев и правил, но есть характер,
здравый смысл и интеллект. Мастер — не часть системы, а сам себе система.

У каждого мастера свой стиль работы, сценарии и шаблоны. Мастера обмениваются друг с другом знаниями, но каждый
применяет их по-своему.

Чтобы стать мастером, новые сотрудники начинают с позиции подмастерий. Первый месяц они сидят рядом с мастерами
и наблюдают за их работой. Спустя месяц начинают работать под присмотром. Спустя четыре месяца они уже сами мастера
и могут обучать других.

Нигде не написано, что нужно быть дружелюбным — но все это чувствуют

В Рокетбанке нет сценариев или правил, но есть культура обслуживания, которая живет и развивается в головах мастеров.
Нигде не написано, что нужно быть дружелюбным — но все это чувствуют и друг у друга перенимают. Нет каких-то
фиксированных оборотов вежливости — каждый вырабатывает свой стиль общения. Нет единых правил, как работать
с агрессивными клиентами — мастера постепенно сами учатся этому и помогают научиться другим.

Когда общаешься с таким мастером, чувствуешь живого человека, а не робота. В этом секрет душевности Рокетбанка —
в отсутствии формальных правил работы. Когда нет правил, каждый может работать так, как считает нужным.

Все хорошо, но есть проблема. Качество обслуживания напрямую зависит от характера и настроя людей. Ты уже не можешь
просто нанять человека с улицы, обучить его за месяц и посадить читать с экрана. Тебе нужен человек, который будет
близок по духу твоей компании. Этому нельзя научить за месяц. Поэтому ты ищешь не сотрудников, а соратников.

Ты ищешь не сотрудников, а соратников

Найти таких сложно: у Рокетбанка постоянно открыта вакансия для службы поддержки, и на каждую сотню собеседований
приходится один, может быть два подходящих человека. Искать и нанимать людей трудно.

Вторая проблема — такую службу можно развивать только постепенно. Нельзя одним волевым решением сделать мастерскую
для поддержки 100 000 клиентов. Нужно, чтобы один мастер обучил второго, потом двое обучили еще двоих, потом
четверо — еще четверых, и так далее. Должна сложиться культура обслуживания. На это нужно время, и это не опишешь
просто так в учебнике.

Колцентр

Технические тонкости

Большая часть поддержки Рокетбанка происходит в чате. Это эффективнее, чем говорить по телефону: в чате один
сотрудник может одновременно общаться с 3-4 людьми. Поэтому когда ваш оператор предлагает пообщаться в чате, это
хорошо: вам помогут не хуже, а компания будет работать эффективнее.

Чем проще достучаться до поддержки, тем больше у нее заявок, тем выше нагрузка. Когда ваш мобильный оператор или
банк ставит робота между вами и службой поддержки, он на самом деле старается повысить качество обслуживания для
тех, кому действительно нужна помощь. У Рокетбанка порог входа в техподдержку очень низкий: чат открывается прямо
в приложении.

Большая проблема любой поддержки — распознавание клиентов. Операторы просят назвать номер договора, номер карты,
фамилию и имя, назвать кодовое слово. А вы его не помните, естественно. В Рокетбанке это решено радикально:
приложение распознает вас по паролю, а так как поддержка встроена в приложение, она вас автоматически узнает.

Традиционно в службах поддержки выделяют две или три «линии». На первой линии работают с простыми типовыми задачами,
которые решаются за пять минут. Если задача сложная, ее передают на вторую линию, где с проблемами разбираются
медленнее, но глубже. Третья линия — для самых сложных задач. Если специалисты не будут передавать вашу завяку
«вглубь», то очередь из заявок встанет, и никто никому не поможет. Поэтому если вашу заявку передают — это скорее
хорошо, чем плохо.

Затратная часть или конкурентное преимущество

Традиционно к поддержке относятся как к затратной части бизнеса: она не приводит новых клиентов, не помогает
зарабатывать деньги, а ее влияние на бизнес очень опосредованное. У вас может быть паршивая поддержка, но это не
помешает вам зарабатывать на новых клиентах. И вряд ли клиенты бросят вас только из-за того, что у вас поддержка не
слишком улыбчивая.

Поэтому многие банки относятся к поддержке как к неизбежному злу, и стараются тратить на нее как можно меньше. Это
понятно: зачем тратить кучу денег на то, что не создает кучу денег?

Отсюда вся роботизация процесса: тебе нужно сделать такую систему, которую могут обслуживать как можно менее
квалифицированные (и дорогостоящие) люди.

У Рокетбанка другой подход. Они делают ставку на сервис — это их конкурентное преимущество. Вместо того, чтобы
привлекать клиентов выгодными процентами или броской наружной рекламой, они делают такой сервис, о котором
рассказывают друзьям.

Поддержка не обязательна

Здорово, если у вас получится создать сильную и дружелюбную поддержку в своей компании. Но вот в чем дело.

Поддержка — не главное.

Поддержка — это один из контуров бизнеса. Она отвечает за те ситуации, когда с вашим продуктом что-то не так. Но сам
факт, что вам нужна поддержка, уже очень плохо. Хороший продукт должен работать так, чтобы клиенту не понадобилась
поддержка. В этом смысле лучше иметь продукт, который не ломается, чем плохой продукт с хорошей поддержкой.

Карл Сьюэлл писал, что в по-настоящему клиентоориентированной компании каждый сотрудник должен быть
специалистом поддержки. Каждый уполномочен решать проблемы клиентов, а не только сотрудники специального
департамента.

О том же писали Соломон и Шульц в книге «Выдающаяся прибыль, отличный сервис». То же у Тони Шея в книге о «Заппосе».
Эта идея постепенно проникает во все новые компании: клиента нужно хорошо обслуживать, и делать это должен каждый
сотрудник.

С этих позиций может оказаться, что служба поддержки не нужна. Все-таки, это недешевое удовольствие. Если это
помогает Рокетбанку или «Заппосу», это еще не значит, что то же самое будет полезно и вашей компании.

А вот культура отличного сервиса нужна везде. Неважно, что вы делаете: свадебные фотосессии или железобетонные сваи
для тяжелой промышленности.

Статья Максима Ильяхова

comments powered by HyperComments
Наталья
2014-12-13 15:49:30
Поддержка просто идеальная, если судить по описанию. Но конкретно "настоящие" фотки у меня как раз вызывают сомнение. Если сравнить время текущее и время разговоров - в обоих случаях такого быть не может, чтобы время разговора было позже текущего и одновременно писало "Сегодня".
Рабадан
2014-12-14 16:12:13
Круто! То к чему стремлюсь - обязательно перейму их опыт.) Наталья, время может используется PM и AM . Как циферблат:) Поэтому все хорошо :)
Дима
2014-12-16 03:44:50
Нет, ну здорово конечно. А сколько у них сотрудников первой линии? 1000? 2000? Чтобы так все весело и здорово расписывать. Хотя, может у них мало просто мало кейсов? Вроде банк, вроде даже комуто известный - должны быть пользователи. Пока единственная не утопическая идея и всего вполне рекламного псто - приложение для автоакредитации. Ну а что делать с безопастностью в этом случае? А с бабушкой Клавдией Никитичной, у которой нет смартфона? Или она просто не пользуется этим мегапопулярным банком?
Алена
2014-12-22 05:44:42
А что крутого-то в этих картинках, особенно в первых? По-моему, это откровенное хамство. Тем более для банка...
Дмитрий
2014-12-27 16:54:43
Рекламный текст) меньше клиентов- больше внимания. Как только вы получаете 100-200 тыс. активных клиентов, вам важен конвейер, время ожидания и стандарты. А пока у вас их нет , можно и початиться)) проблема в том , что мастерская не подразумевает массового обслуживания. Банковская мастерская- это прайват банк , розница это всегда конвейер