Чем болен отдел продаж

Стратегические ошибки малого бизнеса

  • 6269
Сегодняшний выпуск адресован собственникам, коммерческим директорам, менеджерам по продажам и всем, кто профессионально связан с продажами.

Михаил Смолянов
Директор Мегаплана Михаил Смолянов делится опытом диагностирования, лечения и построения отдела продаж.

Многие из этих проблем были в отделе продаж Мегаплана, некоторые есть до сих пор, и мы с ними постепенно справляемся.
Знать свои проблемы — это уже половина дела.

ДЛЯ КОГО

Сегодняшний выпуск адресован собственникам, коммерческим директорам, менеджерам по продажам и всем, кто
профессионально связан с продажами.

Если вы избегаете в своей работе продажи, приглашаю познакомиться с нашими статьями о личном счастьесемейных
ценностях
 и даже с той, что положена на былину.

Но в бой: чем болеет отдел продаж?

Рассыпавшаяся цепочка

Цепочка продаж — это все и всё, с чем клиент сталкивается от первого обращения до покупки. В продуктовом магазине
цепочка продаж — это «Полка → касса». В интернет-магазине: «Витрина → корзина → менеджер → курьер». В Мегаплане:
«Сайт → колл-центр → почта → менеджер». Это сравнительно простые цепочки.

Бывают более сложные: «Секретарь → специалист отдела продаж → продукт-менеджер → ассистент отдела продаж →
аккаунт-менеджер → менеджер проекта → бухгалтер → юрист → менеджер по корпоративной безопасности → …»

Такие схемы применяются у интеграторов, поставщиков сложного оборудования, у больших промышленных корпораций.
И правильно применяются: каждый должен заниматься своим делом. Секретарь квалифицированно соединяет с нужным
человеком, продажник определяет потребность и передает клиента нужному продуктовику, тот предметно говорит
о продукте и отдает клиента ассистенту, который будет писать техзадание. И далее по цепочке. Каждый квалифицированно
занимается своим делом.

Проблемы начинаются, когда в компании отмирают механизмы обратной связи: предыдущему звену становится плевать на то,
что происходит дальше по цепочке. Ассистент согласовал ТЗ и передал клиента аккаунт-менеджеру, а что там у них
дальше, подпишут ли договор, — это не его вопрос. И так по всей цепи: каждый хочет скорее «скинуть» клиента
на следующее звено.

Достаточно клиенту самому выпасть из цепочки, и о нем уже не вспомнят. Не дозвонился, не напомнил о себе, сам забыл —
считай, пропал навсегда. Нет в компании человека, который вспомнит: «А вот звонил позавчера Иван Иваныч, как там
с договором?»

Очевидное лекарство — нанять универсальных людей, чтобы вели клиента по всей цепи. Но единственный
человек, который на это способен — это лучший продажник компании, он же — коммерческий директор. Его не хватит
на всех.

Поэтому задача коммерческого директора — построить систему так, чтобы в цепочке продаж была обратная связь и личная
ответственность менеджеров. Чтобы не было «пост сдал, пост принял».

Еще здесь уместно поговорить о ЦРМ, но оставим это на сладкое.

Совет собственнику: попросите друга позвонить в вашу компанию «с улицы». Расспросите о впечатлениях.

Несогласованное ценообразование

Экзотическая болезнь проектных компаний, в которых нет жестко стандартизированных пакетов услуг, а стоимость проекта
считают менеджеры. Простой трюк: клиент дважды звонит в компанию под разными именами, попадает на разных менеджеров,
дает одинаковые вводные, получает два коммерческих предложения. Одно обязательно будет дешевле.

Что бы вы сделали, имея на руках два предложения на один и тот же проект? Я бы продавил компанию на еще более низкую цену.

Лекарство — стандартизировать ценообразование.

Немотивированные продавцы

Случай из моей практики.

В компании работают 100 менеджеров по продажам, каждый из которых продает на 100 000 в месяц, выручка
10 миллионов. Средняя зарплата менеджера с учетом комиссии с продаж — 40-50 тысяч рублей — скромно по московским
меркам.

Из-за низкой зарплаты менеджеры плохо мотивированы и не дорожат своей работой. Постоянно сменяются: достаточно
предложить им зарплату на 10 тысяч выше, и они убегают на новую работу. Не хотят учиться, оставаться после работы
на семинары, не хотят ездить на конференции. Самые популярные слова в отделе продаж — «Это не моя сфера
ответственности».

Мое решение

Измерил эффективность каждого менеджера и вычислил 10 лучших.

Остальных постепенно уволил. За полгода сократил отдел продаж со 100
до 10 человек.

Всех клиентов распределил среди 10 оставшихся, выручка на одного менеджера
увеличилась почти в 10 раз.

Зарплата одного менеджера подскочила с 40 до 120-150 тысяч в месяц. Теперь менеджер
дорожит своим местом работы.

При такой рабочей нагрузке менеджеры были вынуждены начать автоматизировать работу: стали нормально пользоваться ЦРМ,
попросили отправить их на курсы тайм-менеджмента и работы с клиентом.

Компания не просела по выручке, но вместо унылого болота я получил компактный и продуктивный отдел продаж.

Сократить отдел со 100 до 10 — это радикально и сопряжено с другим риском — в компании появляются «звезды». И с ними
другая проблема.

Звезды выкручивают руки

Когда в компании 10 сильных продавцов, это уже достаточно опасно: если один из них уйдет и заберет свои 10% клиентов,
компания заметно просядет по выручке. Это не смертельно, но неприятно.

Когда менеджеров трое или пятеро, ситуация критическая: в руках наемного сотрудника сосредоточены 20-30% выручки
компании. Потеря пятой доли выручки запросто вводит компанию в кризисное состояние; потеря трети — разрушает бизнес.

Имея в руках такой инструмент влияния, наемный работник может давить на собственника: подними ему зарплату, дай ему
более высокий процент, служебную машину, контракт на 5 лет и секретаршу. И ладно бы для дела просил — но нет,
у человека появляется гонор и раздутое чувство собственной важности.

Бывает еще так: коммерческий директор или руководитель группы единолично делает больше продаж, чем все его
подчиненные вместе взятые. Это значит, что он отличный продавец, но плохой руководитель. И это так же опасно для
бизнеса.

Зеркальная ситуация с клиентами: если два клиента обеспечивают 80% выручки, то вы рискуете лишиться бизнеса
в первый же кризис.

Решение — регулировать выручку с каждого сотрудника, диверсифицировать клиентский портфель,
не вдаваться в крайности. Найти баланс между распределенной и сконцентрированной выручкой.

Смешение продаж новым и старым клиентам

Менеджеру по продажам всегда выгоднее допродавать существующим клиентам, чем привлекать новых. Это проще и денежнее.
Такая позиция полезна компании: сохранять текущих платящих клиентов невероятно важно.

Но есть этапы, когда компания хочет быстро расти и набирать клиентскую базу. Тогда должны появиться те, кто
будет заниматься только привлечением новых клиентов. В сервисных компаниях их называют «Нью-бизнесами» — New
Business Manager. Их мотивация завязана не на текущих продажах, а на новых клиентах.

Общее правило — применять разную систему мотивации к продажам существующим и новым клиентам. Не
соединять эти функции в одном менеджере.

Нерентабельные клиенты

Другая проблема с ключевыми клиентами — они дают хорошую выручку, но иной раз начисто съедают прибыль:

Клиент хочет скидку в честь того, что он постоянный, лояльный и
крупный.

Клиент использует слишком много ресурсов вашей поддержки или отдела
обслуживания.

Вместо телефонных звонков требует личного визита менеджера. А одна
поездка — это целый день человека нет в офисе.

Юротдел клиента ест ваших юристов на обед. Согласование одного
договора сжигает месяц работы вашего юриста.

Крупный клиент просит изменить продукт под себя.

Общее правило — постоянно оценивать рентабельность всех клиентов, особенно ключевых.

Когда вы видите рентабельность клиентов, вы уже способны принять взвешенное решение. В общем виде может быть три
исхода:

Увеличить рентабельность, продавая клиенту дополнительные услуги, которые он сейчас
просит бесплатно. Если у него действительно есть потребность в персональном обслуживании и круглосуточной
техподдержке, то он сможет за них заплатить.

Вежливо отказать клиенту в скидках и дополнительных услугах. Если ваш основной продукт
действительно необходим, большинство клиентов переживут ваш отказ и продолжат с вами работать.

Полностью отказаться от работы с клиентом и сосредоточиться на более рентабельных
проектах. Это не всегда плохо для бизнеса, особенно если работа с клиентом не влияет на вашу позицию на рынке.
Важно при этом расстаться цивилизованно.

Хорошая идея — «травить леску», как учил Джим
Кемп
. Вы не упрашиваете клиента остаться, а, наоборот, подталкиваете его к отказу. Это подталкивание отрезвляет
и заставляет задуматься о реальном положении вещей.

Перегруженная метрика

Если вы не измеряете эффективность бизнеса, вы ее не контролируете и не можете на нее влиять. Поэтому измерять бизнес
обязательно. Но и здесь бывают перекосы: когда метрик слишком много.

Сбалансированная метрика отдела продаж выглядит так:

воронка продаж на 4-5 статусов с конверсиями по каждому статусу;

выручка в целом по компании и на каждого менеджера;

прибыль и рентабельность компании в целом и по клиентам;

расходы на привлечение клиентов.

Все параметры в динамике, как минимум помесячно и за последние 1-2 года. Если ваша средняя сделка закрывается
за 3-5 дней — то лучше собирать данные каждую неделю.

Некоторые компании настолько заморачиваются по измерению, что устанавливают счетчики на все: время прочтения страниц
сайта, время общения менеджера с клиентом, содержание рабочей переписки, количество закрытых и поставленных задач
в таск-менеджере, распределение клиентских заявок в течение дня и число клиентов, которые одновременно смотрят сайты
конкурентов.

Совет таким компаниям: хороша только та метрика, по которой вы можете что-то предпринять.

Вот вы, допустим, знаете, что у вас на три процента больше заявок во второй половине дня. Вы же не наймете себе на
три процента больше менеджеров на пол-дня. Это бесполезное знание.

Другое дело — если вы работаете с 9:00 до 19:00, а заявки поступают с 11:00 до 21:00 с пиком в 20:00. Здесь можно
сдвинуть рабочий день. Но этот параметр не требует постоянного измерения, и как-то большинство компаний естественным
образом встраивается в биоритмы своего рынка.

Это не значит, что статистику не нужно собирать. Собирать и анализировать нужно все, но оценивая при этом пользу.

Если вы «Заппос» и продаете все через сайт, то да, вам нужна подробнейшая статистика поведения пользователей. И к ней
должна прилагаться команда разработчиков и дизайнеров, которые будут сразу доделывать сайт. Это дорогой и сложный
контур, который нужен не всем.

Два слова о ЦРМ

К сожалению, ЦРМ (в том числе наши «Клиенты и продажи») — это не волшебная таблетка, а лишь инструмент автоматизации.
Если у вас кавардак в отделе продаж, то с ЦРМ это будет автоматизированный кавардак. Не бывает так, что у тебя все
плохо с продажами, потом ты внедрил ЦРМ, и все стало замечательно. Плохие продажи не на компьютере, они
в головах.

Поэтому прежде чем автоматизировать, я рекомендую навести порядок: расставить приоритеты в обслуживании,
построить воронку, расставить счетчики, отладить процессы, найти и устранить риски. И только потом автоматизировать.

Если для автоматизации вам подойдет Мегаплан — здорово. Если нет — ничего страшного, у каждой ЦРМ на рынке свои
особенности.

Ну и как же без рекламы, раз у нас теперь есть такая модная рамочка:

Покупайте Мегаплан «Клиенты и продажи» →

Статья Максима Ильяхова

comments powered by HyperComments
Федор
2014-05-16 03:01:08
Думаю что большинство работников у меня - полные дибилы.
Татьяна
2014-06-16 09:39:23
Согласна с Михаилом, так и есть. Хотя, "отладить процессы, найти и устранить риски" сложно. Владельцы малого бизнеса понимают, что это надо делать, но как - не знают. На консультантов денег нет или не знают про таких. Так и пребывают в привычном хаосе.
Евгений
2014-08-20 15:39:50
Вот было бы неплохо, кому-нибудь заплатить за изменения в этом отделе продаж. Предварительно можно "измерить" в показателях ситуацию "ДО" и договориться о процентах (интересе консультантов) за изменения показателей "ПОСЛЕ". Время, например, 3 мес. Кто за? Голосуй!