8 800 555-56-37

Легкие советы от Мегаплана #3

Как вернуть клиента с помощью Мегаплана? Как обнаружить в своей команде людей-«инициаторов»? И самое главное - как вспомнить, что происходило в вашем отделе в конкретный день недели? Об этом и не только рассказывает директор по маркетингу Мегаплана Андрей Терехов [CUT] Совет №1 по совместной работе в Мегаплане: ведите недельное планирование Хочу поделиться опытом, как Мегаплан используют в нашем отделе маркетинга. Каждую пятницу мы проводим совещания, на которых руководители отделов обсуждают и согласовывают задачи на следующую неделю. В понедельник утром на каждого руководителя с помощью периодического шаблона в проект «Недельное планирование отдела» ставится задача «Планирование на неделю N», где соисполнители — все сотрудники, а аудитор – генеральный директор компании. Мегаплан все это делает автоматически. Я, как руководитель своего отдела, вношу список задач, разбитый по сотрудникам, по каждой задаче завожу чек-лист. По мере выполнения задач сотрудники вычеркивают их из чек-листов. Обсуждение, правки и уточнения мы ведем в комментариях к задаче. На следующем совещании в пятницу я смотрю статусы по всем задачам и обсуждаю их с сотрудниками, после чего задача закрывается. Все просто! В чем преимущества такого подхода: я всегда могу вспомнить, что происходило в моем отделе в конкретную неделю. Это особенно помогает для составления квартальных отчетов, например, когда прошло много времени и сложно восстановить ход событий. В списке подзадач проекта «Недельное планирование» видно, сколько закрыто дел из чеклиста (например, 15/20) по каждой неделе, что дает наглядную иллюстрацию роста или падения эффективности работы (и это даже без использование модуля отчетов). И, конечно, при таком подходе никакая задача не потеряется, а сотрудник никогда не скажет, что чего-то «не было в плане» или что он что-то забыл. Совет №2 по CRM: работа с бывшими клиентами: «отказ» и «отток» При работе с CRM важно помнить, что ваша клиентская база — это не только текущие клиенты. Это еще и «отказ» — все компании, когда-либо обращавшиеся к вам, но не купившие продукт/услугу. Это и «отток» — ваши бывшие клиенты. Целенаправленная работа с этими сегментами базы позволяет возвращать клиентов, прилагая гораздо меньшие усилий, чем вы тратите на привлечение новых покупателей. Мой совет: обязательно вести в CRM Мегаплана оба сегмента, настроив четкий внутренний рабочий регламент. Например, после отказа потенциального клиента от сотрудничества, сразу назначить дату возобновления коммуникации. При работе с бывшими клиентами сразу назначьте дату следующей коммуникации (например, на дату, когда в ваш продукт будут внесены изменения, необходимые клиенту, когда будет проводиться промо-акция и т. п.). Грамотная работа с отказом и оттоком позволит создать дополнительный канал продаж в вашей компании. А Мегаплан не позволит ничего пропустить! Совет №3: переходите на Мегаплан постепенно При внедрении любой системы автоматизации (и Мегаплана в том числе) всегда важно выделять ключевые роли этого процесса внутри вашей компании. Использование любого сервиса всегда начинается с инициатора. Наверняка, это вы :-) Инициатор видит текущую ситуацию, понимает проблему — и предлагает решение. Как правильно, это руководитель или наиболее инициативный сотрудник. После того, как процесс начат, определите две роли: «мотор» и «контролер». «Мотор» — это ключевой человек, самый заинтересованный в решении насущных проблем, готовый уделять ему значительное время (руководителям эта роль дается не очень хорошо в силу занятости). Мотор — залог успеха во внедрении Мегаплана. Вторая роль — «контролер», человек, который следит за процессом, и в случае его пробуксовки дает необходимый стимул. Это, как правило, руководитель с необходимыми полномочиями. «Контролер» заинтересован в решении проблемы и принимает ключевые решения, в то время как «мотор» производит основную фактическую работу. Среди всех сотрудников также стоит выделить две основные группы: активные люди, готовые пробовать новое, и интересующиеся происходящим вокруг. Начинать внедрение надо именно со второй группой, причем с малого — пробовать, тестировать, придумывать. Всегда есть группа инертных (это не значит «плохих») сотрудников с точки зрения нового сервиса. Их надо подключать только когда активной группой уже создан задел и возникло понимание, как Мегаплан решает текущие проблемы — чтобы доказать преимущества не на абстрактных примерах, а на конкретных рабочих кейсах: «с Мегапланом уже хорошо тут, тут и вот тут». Когда большая часть команды использует сервис, нужно внедрить жесткий регламент, который заставит использовать новый формат работы остаткам инертной группы: «С сегодняшнего дня все задачи принимаются в работу только через Мегаплан». Так вы поставите финальную точку в успешной работе с Мегапланом.