Как сделать работников счастливее

Работа, которой мы гордимся, на которую хочется идти, где заботятся о наших чувствах и мыслях, — не исключение из правил, а норма. Так считает автор книги «Лидеры едят последними» Саймон Синек.

На русском языке его книгу в 2022 году выпустила издательская группа «Эксмо». Уроки оттуда будут полезны руководителям компаний и всем, кто работает без радости и только ради денег, но хочет это изменить.

В реальности счастливые сотрудники — скорее исключение, чем правило. Индекс компании «Делойт», который описывает эволюцию бизнес-среды на основе 25 показателей, показал, что 80% сотрудников компаний не удовлетворены своей работой.

Но работать приходится. Как иначе платить ипотеку, растить детей и откладывать деньги на достойную (или не очень) старость? Однако в последнее время ситуация меняется: молодые люди ищут альтернативные способы заработка, переходят на фриланс, чаще меняют работу, потому что больше не хотят быть «винтиками» в бездушных корпоративных машинах.

Пришло время менять правила игры и воспитывать новое поколение лидеров (а не эффективных менеджеров), которые понимают, что главный капитал — не товары, не деньги, а люди. Только они могут обеспечить долгосрочный успех бизнеса, если будут чувствовать безопасность и заботу компании.

Чувство принадлежности

Наши древнейшие предки выглядели как мы сегодня и были столь же умными и талантливыми. Но им не повезло: у них не было благ цивилизации и преимуществ современного мира. Они жили крайне бедно, обходились без школ и университетов. Их родители не могли организовать им лучшую жизнь с помощью связей или денег. Любая возможность появлялась в результате желания, тяжелой работы и сотрудничества.

Живя в небольших общинах, каждая из которых насчитывала примерно 150 человек, древние люди доверяли и помогали друг другу. Мужчины вместе охотились, вся община растила детей и ухаживала за больными и стариками. Случались и конфликты, но, если возникала опасность, люди забывали о разногласиях и объединялись для совместной борьбы.

С тех пор мало что изменилось: когда мы боремся с внешней опасностью сообща, мы непобедимы. И лучше всего мы работаем, когда чувствуем поддержку. При этом многие лидеры забывают об уроках прошлого. Они убеждены: лучше всего сотрудников мотивируют страх, давление и ощущение срочности.

Круг безопасности

Современные компании постоянно сталкиваются с разнообразными внешними вызовами: конкуренты пытаются переманить клиентов, ситуация на фондовом рынке ухудшается, бизнес-модели устаревают. К сожалению, мы не можем все это контролировать.

Опасности для бизнеса возникают и внутри организаций: текучка кадров, частые конфликты между сотрудниками, низкая эффективность. Однако в отличие от внешних проблем внутренние трудности поддаются контролю.

Чтобы справиться с внутренними сложностями, лидеры должны сформировать корпоративную культуру, основанную на человеческих ценностях, доверии, ответственности и сопереживании. Все это создаст вокруг сотрудников круг безопасности, в котором они не тратят силы на самозащиту, а развиваются, продуктивно работают, поддерживают друг друга и помогают компании справляться с внешними вызовами.

Слабые лидеры распространяют преимущества круга безопасности лишь на топ-менеджеров и других избранных. Тем, кто не вошел в этот узкий круг, приходится работать в одиночку или в маленькой группе, защищающей свои собственные интересы. При такой корпоративной культуре ошибки скрываются, информация распространяется медленно и выборочно, а вместо безопасности и сотрудничества в коллективе царит страх.

Сильные лидеры, напротив, расширяют круг безопасности, чтобы включить в него каждого работника организации. В этом случае организация укрепляется изнутри и становится более сильной и подготовленной к всевозможным внешним опасностям.

Мы с радостью идем на работу, чувствуем, что коллеги нас ценят, а руководство о нас заботится. Чувствуем свою принадлежность к команде и не сомневаемся, что лидеры организации и все наши коллеги помогут нам добиться успеха. В компании возникает особая атмосфера, в которой происходит свободный обмен информацией и эффективная коммуникация, возникает доверие и инновации.

Уроки лидерства

Лидерство — это умение брать на себя ответственность за людей, а не за показатели. Менеджеры заботятся о наших показателях и результатах, а лидеры — о нас самих. Однако все менеджеры могут стать лидерами и вести за собой людей, если усвоят несколько несложных уроков.

Урок 1. Какая культура, такая и компания

У любой культуры есть традиции, история, язык и символы. Отождествляя себя с какой-то культурой, мы разделяем ее ценности и убеждения. Культурная идентичность становится для нас особенно важной, когда мы находимся вне своей группы или «нашему племени» угрожает внешняя опасность.

В сильных корпоративных культурах сотрудники идентифицируют себя с компанией. В слабой культуре они уклоняются от выполнения того, что правильно для компании, и делают то, что правильно лично для них. В сильной делают все, чтобы поддержать коллег, и ставят ценности компании во главу угла.

В ноябре 2008 года террористы атаковали несколько районов Мумбаи (Индия), убив более ста шестидесяти человек. Среди их мишеней был отель «Тадж-Махал Палас», сотрудники которого рисковали своими жизнями ради спасения посетителей. Они возвращались в отель, помогали гостям и формировали «живой щит», чтобы защитить их.

Почему сотрудники проявили такую самоотверженность? Все дело в культуре. «Тадж-Махал Палас» — один из лучших отелей мира, а все потому, что поощряет тех сотрудников, которые ставят интересы гостей выше интересов компании. Звания и происхождение не играют роли при выборе кандидатов на вакансию, а способность к сопереживанию ценится выше таланта и опыта. А еще руководство «Тадж-Махал Палас» доверяет сотрудникам и разрешает действовать не по шаблону, если это делается во благо клиента.

Урок 2. Какой лидер, такая и культура

Настоящие лидеры делятся своими знаниями, просят о помощи и объединяют людей, а плохие лидеры уверены, что знают все лучше других. В организации с крепким кругом безопасности не только лидер, но и все сотрудники готовы делиться знаниями. Лидер задает тон всей компании. Он не скрывает свою уязвимость, рассказывает о своих ошибках и неудачах. Лидер проявляет искреннюю заботу о членах команды, и они платят ему тем же.

Если вы окажетесь за одним столом с морскими пехотинцами, вы увидите, что младшие по званию едят первыми, а старшие — последними. Это простое и очень необычное для организации с иерархической структурой действие демонстрирует подход Корпуса морской пехоты к лидерству. Лидеры едят последними, потому что привыкли заботиться о подчиненных и ставить потребности других выше своих собственных.

Урок 3. Честность имеет значение

Настоящий лидер говорит нам не то, что мы хотим услышать, а то, что нам нужно услышать. И он всегда поступает по совести, вне зависимости от ситуации и возможных последствий. Если вы хотите стать сильным лидером, которому доверяют подчиненные и который заботится о репутации компании, необходимо сформировать у себя привычку говорить правду в любой ситуации.

В 2005–2009 годах сотрудники дочерней аргентинской компании Ralph Lauren давали взятки государственным чиновникам за быстрые отгрузки в обход правил импорта. Они подделывали счета-фактуры и этикетки, скрывали платежи. Об этих преступлениях узнали руководители корпорации Ralph Lauren. Они могли бы попытаться замять дело, но повели себя как настоящие лидеры: связались с американскими властями, рассказали о случившемся и предложили помощь в расследовании. Корпорация заплатила более 1,6 миллиона долларов штрафов, но доказала, что ей можно доверять. Никакая прибыль не стоит искажения правды.

Урок 4. Друзья важны

Если люди начинают работать над одним делом и действительно хотят сделать его хорошо (не только для себя), они должны общаться, чтобы лучше узнать друг друга.

Члены Конгресса из Комитета палаты представителей США по сельскому хозяйству отправились в командировку в Румынию. В составе делегации были республиканец из Вирджинии Боб Гудлатте и демократ из Южной Дакоты Стефани Херсет-Сандлин, которые прежде никогда не общались. Но как-то вечером они решили пройтись по магазинам,чтобы купить сувениры.

По неписаным правилам Конгресса эти люди должны были быть противниками. Но они гуляли по Бухаресту и наслаждались компанией друг друга. У них было так много общего. Херсет-Сандлин и Гудлатте продолжили общаться и в Вашингтоне. Они стали прислушиваться друг к другу и шли на компромиссы по законопроектам, на которые в прежние времена ни за что бы не пошли.

Урок 5. Руководство людьми, а не цифрами

В корпоративном мире принято воспринимать людей как расходный материал, необходимый для процветания инвесторов. Например, сокращение персонала для удовлетворения показателей в годовом отчете стало общепринятой практикой с легкой руки многолетнего руководителя General Electric Джека Уэлча.

Но вот другой пример — Джеймс Синегал, соучредитель международной розничной сети Costco. В отличие от Уэлча, он строил культуру, в основе которой лежит забота о людях. Сокращения в Costco — крайняя мера. В компании высокие зарплаты для сферы торговли: в среднем сотрудники Costco получают 20 долларов в час, при минимальной зарплате в стране 7,25 доллара в час и средней зарплате в Walmart 13 долларов в час.

В 2005 году Синегал увеличил расходы на медицинское обслуживание сотрудников, и его не критиковал только ленивый. Однако, если бы вы инвестировали средства в компании GE и Costco в январе 1986 года, ко времени написания книги в октябре 2013 года вы бы получили около 600% от инвестиций в GE (примерно как у индекса S&P) и 1200% в Costco.

Синегал не гнался за сиюминутной выгодой, а создал у себя в компании сильный круг безопасности, сделав ее устойчивой к любым внешним потрясениям.

Выводы кратко

1. Лидерство — это умение брать на себя ответственность за людей, а не за показатели.
2. Если корпоративная культура строится на доверии, ответственности и сопереживании, сотрудники продуктивно работают, поддерживают друг друга, развиваются и создают инновации.
3. Слабые лидеры строят круг безопасности лишь для себя и близкого окружения, а сильные — для всех сотрудников компании.

Текст: Александра Галимова. Иллюстрации: Мария Сахарова