Блог

22.11.2020 4

Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix

Netflix невероятно преуспел в создании эффективной корпоративной среды, и на протяжении многих лет этим занималась директор по персоналу Патти Маккорд. Человек, создававший одну из величайших команд в мире, раскрывает свои уникальные принципы работы. Представляем саммари книги «Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix» от Smart Reading.

Smart Reading — это саммари самых популярных книг современности. Удобные фильтры, разные форматы и тесты помогут ежедневно расширять ваш кругозор и закреплять прочитанное. А еще сервис выпускает Умные календари® инфографик, которые в этом году дополнены печатными сборниками саммари со всеми деталями любой выбранной темы. Рекомендуем!


Главный секрет — за кадром

Facebook знает, как сближать людей, Amazon знает, какой товар нам нужен, а Netflix знает, как нас развлекать. И постоянно совершенствуется в этом знании. Возникнув в 1997 году, Netflix занимался прокатом DVD-фильмов, доставляя клиентам диски по почте. Потом клиенты ушли в интернет — и Netflix за ними: теперь компания предлагала смотреть фильмы в Сети за почасовую оплату.

В начале 2010-х Netflix начал производить собственный контент и изобрел новый способ его трансляции — стал выкладывать сезоны целиком, сделав миллионы людей по всему миру участниками сериальных марафонов. В итоге компания превратилась в лидера развлекательной индустрии, который тратит на производство фильмов и сериалов десятки миллиардов долларов в год, оставляя позади не только конкурентов вроде HBO, но и сам Голливуд.

Правда ли, что на этом долгом пути у компании не было препятствий? Верно ли, что Netflix не совершает ошибок? Нет, ошибок было множество, многие из них были публичными. Однако Netflix известен секрет, который всегда удерживал компанию на плаву. Для миллионов зрителей по всему миру этот секрет оставался за кадром. Все дело в правильно организованной команде. Ее созданием долгие годы занималась менеджер по талантам Патти МакКорд. Свой опыт она обобщает в нескольких простых, но важных правилах.

Правило 1. Используйте силу вдохновения

Препятствия вдохновляют. Что служит главным двигателем развития Netflix? Когда речь заходит о такой огромной компании с тысячами сотрудников, проще всего предположить самый общий принцип мотивации: «Если сделаешь X, получишь Y». На первый взгляд кажется, что это работает с каждым сотрудником. Увы, считает Патти МакКорд, это работает только на манеже при дрессировке животных. В бизнесе такого правила придерживаются статичные, не предполагающие изменений компании. Их руководители не понимают подлинной природы человеческих мотивов — и, в конце концов, теряют и клиентов, и бизнес.

Netflix ищет не тех сотрудников, которые гонятся за деньгами. Слишком послушные тоже не подходят. Идеальный сотрудник для Netflix — человек, который любит решать проблемы и не боится препятствий.

Всякий бизнес рано или поздно сталкивается с серьезными препятствиями. И только сила их преодоления создает по-настоящему великие вещи.

Вызовы вдохновляют. Когда в 1997 году основатель Netflix Рид Хастингс позвал Патти МакКорд в свою команду, было совершенно непонятно, как крошечная компания, занимающаяся арендой DVD-дисков, собирается поменять всю индустрию развлечений. Но Рид сказал: «Разве не здорово попытаться создать что-то подобное?» МакКорд была заинтригована: возможность присоединиться к изобретению чего-то принципиально нового была соблазнительной. «А как ты поймешь, что все получилось?» — спросила МакКорд Хастингса. Тот ответил: «Я прихожу на работу каждый день и решаю все новые задачи с людьми, которым доверяю и которыми восхищаюсь, — вот главный признак того, что все получилось». В этот момент Рид Хастингс выразил то, чего все люди больше всего хотят от работы и что на самом деле наполняет их энергией.

Успешная команда может состоять только из тех людей, которых воодушевляют новые вызовы. Это воодушевление питало чувства Патти МакКорд на протяжении всех последующих лет работы в Netflix, даже в самые тяжелые времена. В 2001 году Netflix был на краю гибели. Была уволена треть персонала, лопнул «пузырь доткомов»1, компании грозило банкротство. Потом, накануне Рождества, стоимость DVD-плееров упала, их вновь стали активно покупать, и бизнес Netflix стал возрождаться такими же стремительными темпами, как и падал. Это стало не меньшим испытанием: оставшиеся после увольнения две трети сотрудников теперь делали вдвое больше работы, клиентов было так много, что не хватало запасов DVD-дисков. Но именно этот период взлетов и падений сотрудники потом вспоминали как время подлинного счастья: каждый из них вкладывал в дело все силы и разделял общую цель.

Те, кто любит вызовы, ценят рабочее время и не имеют привычки посматривать на часы в ожидании конца рабочего дня. Увы, такой настрой свойственен далеко не всем компаниям, поэтому многих так удивила политика отсутствия отпусков, принятая Netflix. Сотрудникам можно брать столько времени на отдых, сколько они считают нужным, — необходимо только заранее обсудить это с менеджером. Увеличилось ли время отдыха? Оно осталось таким же, как раньше: неделя или две летом, пара дней на праздники. При этом такая политика решила еще одну, более важную задачу: определяя время для отдыха, сотрудники чувствовали доверие руководства и свою ответственность, что в конечном счете усиливало их потенциал.

Как измерить успех подобных решений? Достаточно взглянуть на то, как стремительно растут объем и разнообразие контента Netflix. В 1997-м компания занималась арендой DVD-дисков, в 2017-м она главный конкурент Голливуда.

Свобода вдохновляет. Принято думать, что работа большой команды должна управляться множеством процедур, директив и положений. Не всегда, и Netflix тому пример. Сотрудники знают: правила не могут оставаться незыблемыми, особенно когда речь идет о творчестве. Самые большие достижения возможны, когда команда, вдохновляясь конечной целью, свободна в выборе решения проблемы.

Запуск нового сериала — всегда рискованное предприятие. Netflix несколько раз пересматривал модель по запуску новых сериалов. Сначала он отказался от пилотного тестирования и сделал ставку на проекты с качественно прописанными сценариями и уже отобранными актерами. Но вот появляется продюсер Дженджи Коэн и предлагает идею сериала «Оранжевый — хит сезона» еще до того, как написан сценарий хотя бы первой серии. Ее предложение было настолько впечатляющим, а репутация столь прочной, что Netflix отбросил собственное правило и дал сериалу зеленый свет. И не прогадал.

Правило 2. Держите сотрудников в курсе дел

Рассказывайте обо всем. Чем решительнее ваша компания отказывается от множества бюрократических директив и положений, тем последовательнее она должна разрабатывать каналы взаимодействия между сотрудниками. Иными словами, каждый работник должен быть в курсе дела. Каждый должен понимать ключевые практические цели компании, и понимание руководителя не должно противоречить пониманию обычного клерка. Коммуникация же — это постоянные вопросы, уточнения, подсказки: идеальная среда для рождения новых идей.

Руководство Netflix регулярно делало для инвесторов подробные презентации о ходе дел в компании. Однажды вице-президент по приобретению контента задался вопросом: «Почему мы проделываем всю эту огромную работу для чужаков и не делаем для своих сотрудников, особенно для новичков?» Так возникла Школа нового сотрудника: каждый квартал главы всех отделов Netflix делали часовую презентацию о ключевых инновациях и трудностях в их сфере бизнеса. Сотрудники на таких встречах не только получали детальную информацию и вникали в ход вещей, но и могли задавать любые вопросы.

Однажды Тед Сарандос, один из руководителей Netflix, рассказывал новым сотрудникам о принципе поэкранного отображения контента: сначала фильм выходит в кинотеатрах, потом на DVD, затем Netflix может перехватить новинку. Один инженер поднял руку: «Скажите, почему отображение контента происходит именно так? Это же просто невыгодно для Netflix!» Сарандос вспоминал, что в эту минуту он был застигнут врасплох: а в самом деле, почему? Он отчетливо понял, что долгое время Netflix просто-напросто имел дело с условностью, которая ограничивала возможности компании, и с этим как можно быстрее нужно что-то делать. Вопрос инженера стал отправной точкой для размышлений о принципиально новой бизнес-модели — выпуске всех эпизодов сезона сразу.

Будьте проще. Чтобы каждый сотрудник был в курсе дел компании и мог помочь советом, информацию нужно доносить как можно более доступно. Известно выражение: «Если ученый не может объяснить шестилетнему ребенку, в чем смысл его научных занятий, то он не ученый, а шарлатан». Это касается и информирования сотрудников в бизнесе.

Патти МакКорд в трудных случаях представляет, что объясняет проблему собственной матери. В конце концов, именно простые люди вроде ее матери и есть клиенты Netflix, а ориентация на клиента — главный принцип компании.

Когда Netflix вышел на просторы интернета, одной из самых серьезных задач стало уменьшение времени буферизации — тех мгновений, которые проходят между щелчком на видео и его запуском.
На первый взгляд, эта проблема имела чисто технический характер, и сотрудники по маркетингу постоянно подгоняли инженеров: «Решайте же эту проблему поскорее!» Это было и невежливо, и непродуктивно — куда уместнее была бы просьба: «Помогите мне понять, почему буферизация занимает так много времени». И этот вопрос должен был прозвучать искренне: только тогда можно было бы говорить об общих интересах компании.
Патти МакКорд была чрезвычайно рада, когда однажды услышала, как инженер спросил менеджера по маркетингу: «Я слышал, вы потратили $7 млн на приобретение клиентов. Можете растолковать мне, как это сработало?»

Долой годовое планирование. Часто руководители предпочитают не сообщать работникам всей информации, полагая, что те не слишком сообразительны, чтобы понять сложные вопросы корпоративной жизни. В таком рассуждении — сразу два подвоха.

Первый: зачем же вы держите глупых сотрудников? Второй: в отношении общих корпоративных задач не бывает глупых сотрудников — бывают недостаточно информированные. При этом люди очень не любят дефицита информации!

Если вы не сообщаете сотрудникам достаточно сведений, они получат их где-то еще, и не всегда это будут надежные источники.

Как проверить информированность сотрудников? Попросите любого из них в любой момент назвать пять целей компании на ближайшие полгода. Сотрудник замешкался, с трудом подыскивает слова? Скверный признак!

Кстати, почему на полгода, а не на год, ведь годовое планирование — стандартный инструмент любой компании? Netflix давно сократил планирование до трех месяцев, поскольку адекватно предсказать ситуацию можно именно на этот срок. Годовое планирование лишь занимает время, которое можно с большей пользой потратить на квартальные планы.

Правило 3. Будьте честны

Быть честным с сотрудниками и с самим собой — это так очевидно… Почему же этот принцип действует далеко не во всех компаниях? Мешают два заблуждения:

  • сотрудники недостаточно созрели для того, чтобы понять всю сложность ситуации;
  • правду опасно говорить прямо — лучше подсластить пилюлю.

«Вы не подходите на эту должность», «Вы не слишком хорошо справляетесь с обязанностями», «Нашей компании предстоят непростые времена»… Честные признания выглядят безжалостными. Но лишь на первый взгляд. Знание реального положения вещей наделяет сотрудников куда большей силой, чем витание в облаках. Поэтому хорошие менеджеры — не добряки, которые замалчивают проблемы. Они знают: честность — условие роста; скрытность же разобщает.

Два способа стать более открытым:

  • Говорить напрямую бывает непросто, в ходе сложного разговора мы волнуемся и легко можем неправильно трактовать слова, интонации и даже мимику собеседника. Иногда мы не отдаем себе отчета, что и сами со стороны выглядим более угрюмыми или сердитыми, чем на самом деле. Потренируйтесь перед зеркалом накануне сложного разговора, порепетируйте свое выступление, обращая внимание не только на смысл слов, но и на их подачу.
  • Задумайтесь о создании системы, которая позволила бы вашим сотрудникам критиковать друг друга: корпоративная почта? общие собрания? Главное условие такой критики — конструктивность. Некоторые компании собирают отзывы сотрудников анонимно. Это, однако, не добавляет конструктива: анонимность лишь способствует злоязычию, не позволяя увидеть проблему всесторонне. Критика нужна не для сведения счетов, а для корректировки бизнес-курса.

Одно из самых действенных упражнений на честность, придуманных командой Netflix, называется «Начать, прекратить, продолжить». Оно практикуется на регулярных командных встречах. Каждый человек говорит коллеге одну вещь, которую он должен начать делать, одну вещь, которую он должен прекратить делать, и одну вещь, которую он делает действительно хорошо и должен продолжать делать. Обмен мнениями происходит вслух перед группой. Выполнение такого упражнения не было навязанной директивой, более того, многие отделы сомневались, что способ будет работать в их команде. Однако постепенно упражнение стало одним из любимых у сотрудников Netflix, потому что приносило свои плоды. С равной пользой оно проводится теперь и в отделе продаж, и в IT-команде, и в других отделах.

Прозрачность в деловых отношениях должна пронизывать все уровни команды, а это значит, что каждый член команды должен чувствовать свою ответственность. Вопреки предрассудкам, такое ощущение наполняет не тревогой, а силой.

Одним из самых крупных провалов в истории Netflix было решение разделить бизнес на службу проката DVD и потоковый сервис, а также увеличить тарифы на подписку для каждого из них. Это было неверное решение, и оно обернулось катастрофичными последствиями. Клиенты возмущались, и через месяц Netflix изменил курс, публично извинившись. Какое настроение царило внутри команды? Будет неправдой сказать, что сотрудники вели себя как праведники, разумно воздерживаясь от взаимных обвинений. Однако таких обвинений было куда меньше, чем можно было бы ожидать в компании с другими принципами. В Netflix каждый сотрудник был заранее осведомлен о принимаемых решениях и в любой момент имел возможность возразить. Те, кто этого не сделал и потом наблюдал тяжелые последствия разделения бизнеса, знали: возможность вмешаться у них была, и коль скоро они не воспользовались ею, то взяли на себя ответственность за произошедшее.

Правило 4. Спорьте, но аргументированно

Факты фактам рознь. Команда Netflix обожает споры, ведь сам предмет их занятий — мир развлечений — непредсказуем и многогранен. Но есть важное условие таких споров: они должны опираться на строгие факты, а не на впечатления. Факты — это цифры продаж, показатели роста/падения акций, рейтинги продукта. Сотрудникам Netflix легче получить все интересующие их сведения, ведь компания заботится об их информированности и прозрачности отношений. Никто не боится спрашивать, и никто не боится ответить как можно доступнее.

Остерегайтесь сотрудников, которые легко выигрывают споры благодаря обаянию и силе убеждения, а не своим реальным достижениям.

Аргументы, однако, бывают разными, и в последние годы советчиком выступает не только коллега по отделу, но и компьютер. Как и многие другие компании, Netflix работает с большими данными2. Они дают информацию о рейтингах, зрительских предпочтениях, помогают создавать новые продукты. Но команда Netflix понимает, что большие данные и факты — не одно и то же. Большие данные дополняют процесс принятия решения, а не диктуют его.

Перед запуском сериала «Карточный домик» была проведена большая подготовительная работа, в том числе с данными о зрителях Netflix. Специалисты по контенту пришли к выводу, что сериал хорошо впишется в общую линейку: главный герой — популярный актер, политическая тематика шоу любима американцами. Однако анализ данных лишь дополнил изначальное решение, которое полностью основывалось на безграничном уважении к автору шоу — Дэвиду Финчеру.

Спор должен быть продуктивным. Дебаты между группами будут гораздо эффективнее, если:

1) спорить только в интересах клиента. Обсуждение проблемы может завести далеко, трудно не поддаться эмоциям и не впасть в обвинения — в таких случаях должен быть наготове отрезвляющий вопрос: «Как это поможет нашему клиенту?»;

2) обсуждать проблему небольшими группами, чтобы каждый чувствовал себя свободно, не поддаваясь коллективному «гипнозу»;

3) открыто аргументировать свое мнение перед группой.

Когда спор между главой маркетинга и главой контента по поводу предпочтений клиентов зашел в тупик (оба оппонента имели веские доводы, ни один не хотел уступать), глава Netflix Рид Хастингс придумал решение: были организованы дебаты, оппоненты сидели на сцене друг напротив друга перед всей руководящей командой и при этом каждый защищал точку зрения своего соперника. Чтобы подготовиться к таким дебатам, обоим спорщикам пришлось вникнуть в аргументацию друг друга. Дебаты прошли успешно: компромисс был найден.

Полезно, когда такие встречи оказываются регулярными, проходя раз в месяц или чаще. Но куда полезнее, когда свободное обсуждение проблем не превращается в событие по расписанию, а становится естественным элементом рабочей обстановки.

Правило 5. Фокусируйтесь на будущем

Команда завтрашнего дня. Все генералы готовятся к войне, которая уже прошла. Все бизнесмены — тоже. Между тем глава каж­дой компании понимает, как важно фокусироваться на будущем, которое к тому же меняется так непредсказуемо. Однако с будущим обычно связывают продукт компании или продажи. Но как насчет вашей команды? Какой вы видите ее завтра?

Планы многих руководителей на этот счет ограничиваются решением вроде: «Похоже, мне нужно увеличить штат инженеров». Очень популярный — и неверный! — ответ.

Другое популярное заблуждение: «Моя нынешняя команда будет неплохо справляться со своими задачами и завтра». Особенно это распространено в компаниях, началом которых был успешный старт­ап. Такие сотрудники полны энтузиазмом вчерашнего дня и полагают, что им море по колено. Но те качества, которые хороши на этапе «бури и натиска», не очень годятся впоследствии, когда работа становится более рутинной, скучной. С нынешними же темпами развития бизнеса чрезмерная лояльность к первому составу может стоить дорого.

Этот принцип, не всегда очевидный в бизнесе, более заметен в других сферах. Редко какая музыкальная группа с 30-, 40-летним стажем исполняет старый хит в неизменном составе. Да и хиты со временем меняются.

Как оценить уровень нынешней команды? Нужно немного пофантазировать. Представьте, что через полгода у вас в распоряжении лучшая команда на свете. Вы не можете на них нарадоваться: о таких работниках можно только мечтать! Запишите, чего такая команда достигнет через шесть месяцев. По-прежнему не отказывайте себе ни в чем: мечтаете о высоких продажах, лидерстве на рынке, новом продукте? Отлично! Вообразите триумф как можно более подробно, представьте сотрудников за работой. А теперь задумайтесь: как делаются все эти прекрасные дела, чем воображаемый рабочий процесс отличается от того, что происходит в настоящее время? И самое главное: что нужно нынешней команде, чтобы добиться таких успехов?

Команда, а не семья. Ваша нынешняя команда будет гораздо продуктивнее, воспринимая себя в правильном контексте. Даже в бизнесе не обходится без сравнений, и одна из самых популярных: рабочий коллектив — это большая семья. Нет сравнения более ошибочного. Патти МакКорд предлагает другую: рабочий коллектив — это спортивная команда. Разница между семьей и командой принципиальна.



Менеджеры не обязаны давать сотрудникам шанс исполнять обязанности, к которым у них нет таланта. Они не должны предлагать им другую работу только в качестве вознаграждения за старания или прежние успехи. Они не должны удерживать компанию от кад­ровых перестановок, необходимых для развития. Звучит слишком сурово? Но в противном случае вы получите сотрудников, не только не готовых к завтрашним вызовам, но и неспособных качественно делать свою работу уже сегодня.

Психологическая ловушка многих работников — ностальгия по прежним временам. Многие в команде Netflix с любовью вспоминали о старых добрых днях DVD-проката и не принимали выход компании в другие сферы. Почти всегда такие ностальгирующие сотрудники не задерживались долго в новом Netflix.

Искусство нанимать и увольнять

Искать новых сотрудников и вовремя увольнять старых — две стороны одной медали. Лучший показатель успешности вашей компании — не число сохраненных людей, а число отличных сотрудников, владеющих нужными вам сейчас навыками. Этот критерий кажется трудным для исполнения, но только в том случае, если вы не видите перспективу развития своей компании.

Как нанимать лучших

Чем привлекать новых сотрудников? Всем известно, что Netflix очень хорошо платит своим работникам, и это, несомненно, манит многих. Однако Netflix не скрывает, что в отношении зарплат в компании царит откровенное неравенство: сотрудники с одним и тем же набором обязанностей получают разную зарплату в зависимости от вклада в дело. И на собеседовании с кандидатом никогда не обсуждают зарплату до того, как он примет предложение. Столь же сдержанное отношение в компании к финансовым бонусам: мотивируют не бонусы, а интересные вызовы.

Netflix часто конкурирует с Google за одних и тех же ценных специалистов. Но у двух финансовых гигантов совершенно разные подходы к найму. Google привлекает своих специалистов не только зарплатами, но и чрезвычайно амбициозной целью — овладеть всей информацией в мире. Задача Netflix более узкая — радовать клиентов своим контентом. В процессе поиска новых сотрудников менеджеры по найму часто предупреждают: нам нужны конкретные люди с конкретным опытом, если же вы хотите энциклопедического размаха, тогда вам в Google. Может ли Netflix лишиться таким образом какого-то ценного специалиста? Может, но взамен получит нечто большее: сотрудников, которые полностью разделяют именно ее задачи.

Два принципа найма от Netflix:

1. Netflix никогда не обращается к внешним рекрутинговым агентствам: «охотники за головами» — только свои, разбирающиеся во внутренней бизнес-кухне. Это экономит деньги и делает процесс найма более продуктивным.

2. Первое впечатление бывает обманчиво, но не будьте чрезмерно подозрительны к кандидатам на должность. Базовый принцип Netflix при найме сотрудников: «Этот человек может нам пригодиться!»

Резюме, которое представляет кандидат, — только верхушка айсберга. Менеджеры Netflix всегда стремятся к глубокой проработке резюме, выискивая неочевидные, но важные связи. Однажды в компании подробно изучили сведения об аналитиках, работающих с большими данными, и обнаружили, что все они ранее всерьез занимались музыкой. С тех пор менеджеры на собеседовании всегда спрашивают и об отношении кандидата к музыке.

Сколько стоит эта работа?

Цену определяете вы. Ценность сотрудника высчитать непросто. Учитывать рыночный спрос? Рынок сообщит вам только текущую повестку, но ничего не скажет про завтрашний день, а компания должна быть ориентирована на будущее. Учитывать цену, за которую конкурент перекупает сотрудника? Прежде чем называть свою цену, вы вновь должны подумать о перспективе: окупятся ли навыки этого работника в вашей компании впоследствии? Итак, нет универсальной цены за определенную должность или человека, поэтому не устанавливайте финансовые рамки жестко. Платите своим сотрудникам столько, сколько они стоят не для рынка и не для конкурентов, а для вас.

Конкуренты часто переманивают сотрудников Netflix, предлагая им куда более выгодные условия. Однажды Google предложила одному из наиболее ценных работников двойную зарплату, и когда Патти МакКорд узнала об этом, то впала в бешенство: «Netflix ни за что не будет платить ему столько же! Какое право имеет Google назначать свои цены?!» Споры шли несколько дней, пока МакКорд не осенило: дело не в том, что Google определяет цены на рынке, — компания готова заплатить именно эту сумму за конкретные (и чрезвычайно ценные) навыки сотрудника. Работа в Netflix придала ему совершенно новую рыночную ценность, и это нельзя было игнорировать. Поняв это, МакКорд приняла решение удвоить зарплаты всем в команде данного сотрудника.

Это был один из самых важных финансовых уроков для Netflix. Оказалось, что сами компании, особенно такие крупные, и создают дефицит кадров, и формируют компетентность сотрудников, и определяют финансовую планку. В этой ситуации фиксированные показатели оплаты труда не только перестают работать — они вредят благосостоянию самих сотрудников, которые могли бы получать куда большую зарплату.

Принцип 80/20. Netflix готов платить своим сотрудникам очень хорошие деньги, другие компании не могут этим похвастаться. Однако дело не столько в сумме на счете компании, сколько в ее стратегии. МакКорд напоминает про принцип 80/20: 20% сотрудников делают ключевую часть работы. А значит, вы можете вложиться именно в эти 20%, предложив им неплохие деньги. И именно эти сотрудники должны занимать стратегические позиции в вашей компании.

Более того, эти сотрудники должны быть открыто поощряемы, и тут вновь встает вопрос о прозрачных отношениях в команде. Честность распространяется и на доплаты. При этом каждый сотрудник компании должен ясно представлять, почему получает столько, сколько получает. Будьте готовы объяснить ему это. Аргументированные объяснения говорят о зрелости корпоративной культуры компании.

Кто-то в вашей команде недавно общался с другими потенциальными работодателями? Лучшим решением этого вопроса будет открытое обсуждение этой ситуации с другими сотрудниками.

Как правильно увольнять

Хороший человек — это не профессия. Отличный работник — это еще не все. Критерий нужного работника для команды Netflix иной: отличный работник на данной должности — тот, который может успешно способствовать достижению актуальной цели. Если эти условия не соблюдены, сотрудник будет уволен.

В Netflix был отличный технический директор. Перед компанией возникла задача — усовершенствовать поисковый сервис, чтобы помочь клиентам лучше ориентироваться в контенте. Над этой проблемой в те же годы работал Facebook, и директор всячески продвигал идею совместной разработки поискового сервиса. Он произносил множество страстных и аргументированных речей на эту тему. Однако сотрудничество с Facebook не входило тогда в приоритеты компании, и руководство неоднократно дало понять, что лучше сосредоточиться на проблеме в рамках Netflix. Директор стоял на своем и был так настойчив, что в конце концов Патти МакКорд спросила его: «Если ты так ратуешь за Facebook, может, тебе стоит уйти туда?» Этот технический директор был отличным специалистом, но компании нужен был не просто отличный специалист, а человек для решения конкретной задачи, разделяющий интересы команды. Вскоре технический директор покинул Netflix, уйдя в стартап.

Человек, которому сообщают об увольнении, всегда испытывает не лучшие чувства. В этой ситуации важно верно расставить акценты. Позиция Netflix такова: если сотрудника нужно уволить, дело не в нем, а в политике найма. Его умения (может быть, превосходные) не соответствуют этой работе.

Увольнение не означает жизненного краха — оно означает новые возможности: сотрудник может занять соответствующую ему должность в не менее прекрасной компании. Разумеется, люди все равно расстраиваются. Но теперь они имеют дело с аргументированным суждением и понимают: оцениваются не они сами, а соответствие конкретных навыков конкретным делам.

Нередко компании не увольняют плохих сотрудников, потому что опасаются судебных исков. Патти МакКорд развеивает опасения: уволенные люди редко идут в суд и будут ходить туда еще реже, если внятно объяснить им причину увольнения.

Вот почему в компании важно наладить регулярную обратную связь: чем чаще люди слышат оценку своей работы, тем лучше. Эта оценка не обязательно положительная, но она идет на пользу, поскольку корректирует рабочий курс. Людям важно, чтобы на них обращали внимание, а если они знают, что внимание доброжелательное, поддерживающее общее дело, это наполняет их силой.

Патти МакКорд сотни раз принимала решения об увольнении сотрудников и со временем выработала четкий алгоритм принятия решения. Для этого нужно понять, идет ли в данный момент речь о том:

1) что этот сотрудник любит делать всей душой?
2) что он делает лучше всех?
3) что должно быть сделано в интересах компании?

Если положительный ответ получен трижды, сотрудник остается на своем месте.

10 уроков Netflix

1. Честность — лучшая политика.

2. Мотивируют не деньги, а новые вызовы.

3. «Что ждет мой бизнес завтра?» — ключевой вопрос для всего дела.

4. Ваша нынешняя команда — это не обязательно команда будущего.

5. Ваша компания — не одна большая семья!

6. Никогда не стоит недооценивать важность внезапных вопросов, которые могут задать сотрудники.

7. «Как именно это поможет клиенту?» — ключевой вопрос каждого спора.

8. Ностальгия по лучшим временам — медленный яд для бизнеса.

9. Платите своим сотрудникам столько, сколько они стоят не для рынка и не для конкурентов, а для вас.

10. Увольнение — не наказание, а предложение новых возможностей.


Источник: Smart Reading. Фото: Adobe Stock