«‎По правилам Нетфликса»: как построить сильную команду

В девяностых годах случился бум интернет-стартапов — их количество резко выросло, а инвесторы стали проявлять к ним небывалый интерес. Казалось, что за доткомами, как тогда называли такие компании, будущее, поэтому инвесторы не скупились. Но в начале нулевых пузырь доткомов лопнул, многие стартапы обанкротились. Кроме Нетфликса. Он появился тогда же, но не закрылся, а, наоборот, стал известен во всём мире. Сейчас о нём знает каждый.

История компании Netflix интересна тем, что она пришла на уже сформированный рынок, а потом создала у аудитории новую потребность, заняла большую часть рынка и обанкротила конкурентов, которые не смогли перестроиться.

Перед взлётом

Возникнув в 1997 году, Нетфликс занялся прокатом DVD, доставляя диски с фильмами по почте. Потом клиенты ушли в интернет, и Нетфликс последовал за ними: компания начала предлагать просмотры в Сети с почасовой оплатой. В начале 2010-х компания стала производить собственный контент, в основном сериалы, и выкладывать сезоны целиком. В итоге компания превратилась в лидера рынка, который тратит на производство фильмов и сериалов десятки миллиардов долларов в год.

Но на этом пути было множество препятствий и ошибок, которые могли стать судьбоносными. От провалов компанию всегда спасала правильно организованная команда. Нетфликс создал корпоративную среду, в которой сотрудники были мотивированы на результат. Во многом благодаря этому компании удалось отвоевать большую часть рынка, на котором уже работали большие компании.

На протяжении многих лет корпоративными вопросами занималась директор по персоналу Патти Маккорд. Основываясь на статьях, инсайдах и книге «Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix», поговорим о том, как им удалось сформировать одну из лучших команд в истории киноиндустрии.

Правило 1: Сила вдохновения

Препятствия вдохновляют. Что служит главным двигателем развития компании Netflix? Когда речь заходит об огромной компании с тысячами сотрудников, проще всего предположить самый общий принцип мотивации: «Если сделаешь X, получишь Y». Но в бизнесе такого правила придерживаются статичные, не предполагающие изменений компании. Их руководители не понимают подлинной природы человеческих мотивов.

Нетфликс ищет не тех сотрудников, которые гонятся за деньгами, или не тех, кто просто делает задачи, которые им дают. Идеальный сотрудник для Нетфликса — человек, который любит решать проблемы и не боится препятствий.

Успешная команда может состоять только из тех, кого воодушевляют новые вызовы. Когда в нулевых лопнул пузырь доткомов, Нетфликс уволил треть сотрудников, потому что компании грозило банкротство. Потом стоимость DVD-плееров упала, их вновь стали активно покупать, и бизнес Netflix стал возрождаться так же стремительно, как до этого падал. А оставшиеся две трети сотрудников теперь делали вдвое больше работы. Казалось бы, ситуация не самая лучшая, но именно этот период сотрудники потом вспоминали как счастливое время: каждый вкладывал в дело все силы и разделял общую цель.

Те, кто любят вызовы, ценят рабочее время и не имеют привычки посматривать на часы в ожидании конца рабочего дня. Такой настрой свойственен далеко не всем компаниям, поэтому многих так удивила политика отсутствия отпусков, принятая в Нетфликсе.

Сотрудникам можно брать столько времени на отдых, сколько они считают нужным, необходимо только заранее обсудить это с менеджером. Увеличилось ли время отдыха? Оно осталось таким же, как и раньше: неделя или две летом, пара дней на праздники. При этом такая политика решила ещё одну, более важную задачу: определяя время для отдыха, сотрудники чувствовали доверие руководства и свою ответственность, что в конечном счёте усиливало их потенциал.

Принято думать, что управление большой командой связано со множеством бюрократических процедур. На самом деле не всегда, потому что самые большие достижения возможны, когда команда, вдохновляясь конечной целью, свободна в выборе решения проблемы.

Правило 2. Прозрачность

Чем решительнее компания отказывается от бюрократии, тем последовательнее она должна разрабатывать каналы взаимодействия между сотрудниками. Иными словами, каждый должен быть в курсе дела другого. Каждый должен понимать ключевые цели компании, и понимание руководителя не должно противоречить пониманию всей команды.

Каждый квартал главы всех отделов Нетфликса делали часовую презентацию, на которой рассказывали о ключевых инновациях и проблемах. Сотрудники на таких встречах не только получали детальную информацию, но и могли задавать любые вопросы.

Однажды Тед Сарандос, один из руководителей компании, рассказывал новым сотрудникам о расписании выхода контента: сначала фильм выходит в кинотеатрах, потом на DVD, затем на Netflix. Один инженер спросил: «Почему именно так? Это же невыгодно». Сарандос был застигнут врасплох: а в самом деле, почему? Он понял, что долгое время имел дело с условностью, которая ограничивала возможности компании. Вопрос инженера породили размышления о новой бизнес-модели — выпуске всех эпизодов сезона сразу.

Чтобы сотрудники были в курсе дел компании и могли помочь, информацию нужно доносить как можно доступнее. Потому что именно простые люди и есть клиенты Нетфликса, а ориентация на клиента — главный принцип компании.

Часто руководители предпочитают не сообщать работникам всей информации. Но если вы не сообщаете сотрудникам достаточно сведений, они получат их где-то ещё, и не всегда это будут надёжные источники.

Как проверить информированность сотрудников? Попросите любого назвать пять целей компании на ближайшие три месяца. Кстати, почему не на год, ведь годовое планирование — стандарт компаний? Нетфликс сократил планирование до трёх месяцев, чтобы максимально гибко подстраиваться под постоянно изменяющиеся условия рынка.

Правило 3. Честность

Говорить напрямую нелегко, потому что непонятно, как собеседник воспримет наши слова. Поэтому многие руководители боятся правды или стараются подсластить горькую пилюлю. Но на самом деле честность — условие роста; скрытность — разобщает.

Одно из действенных упражнений на честность, придуманных командой Нетфликса, называется «Начать, прекратить, продолжить». Сотрудники сообщают друг другу: одну вещь, которую другой должен начать делать; одну вещь, которую он должен прекратить делать; одну вещь, которую он делает действительно хорошо и должен продолжать делать. Обмен мнениями происходит вслух перед группой. Прозрачность должна быть на всех уровнях команды, а это значит, что каждый должен чувствовать свою ответственность. Такое ощущение наполняет не тревогой, а силой.

Правило 4. Аргументированные споры

Команда Нетфликса обожает споры, ведь мир развлечений непредсказуем и многогранен. Но есть важное условие: споры должны опираться на факты, а не эмоции. Факты — цифры продаж, показатели роста и падения акций, рейтинги продукта. Сотрудникам легче получить все интересующие их сведения, ведь компания заботится об их информированности и прозрачности отношений. Никто не боится спрашивать, и никто не боится ответить как можно доступнее.

Остерегайтесь сотрудников, которые легко выигрывают споры благодаря обаянию и силе убеждения, а не своим реальным достижениям.

Важно спорить только в интересах клиента. Обсуждение проблемы может завести далеко, трудно не поддаться эмоциям и не скатиться к обвинениям — в таких случаях спрашивайте себя: «Как это поможет нашему клиенту?»

Обсуждайте проблему небольшими группами, чтобы каждый чувствовал себя свободно и поощряйте критические высказывания — публично сотрудники боятся ставить под сомнение общепринятый взгляд. Если поощрять открытую аргументацию — соберёте больше обратной связи.

Когда спор между главой маркетинга и главой контента по поводу предпочтений клиентов зашел в тупик, глава компании Netflix Рид Хастингс придумал решение: дебаты, где оппоненты сидели на сцене друг напротив друга перед всей руководящей командой и при этом каждый защищал точку зрения своего соперника. Чтобы подготовиться к таким дебатам, обоим спорщикам пришлось вникнуть в аргументацию друг друга. Дебаты прошли успешно: компромисс был найден.

Правило 5. Фокус на будущем

Глава каж­дой компании понимает, как важно фокусироваться на будущем, которое к тому же меняется так непредсказуемо. Однако с будущим обычно связывают продукт компании или продажи. Но как насчет вашей команды? Какой вы видите ее завтра?

Планы многих руководителей на этот счет ограничиваются решением вроде увеличения штата — потому что растут задачи и сотрудников может перестать хватать. Особенно популярно это у успешных стартапов, которые находятся в стадии активного роста. Там сотрудники полны энтузиазмом вчерашнего дня, но качества, которые хороши на этапе «бури и натиска», не очень годятся, когда работа становится более рутинной. С нынешними же темпами развития бизнеса чрезмерная лояльность к первому составу может стоить дорого.

Как оценить уровень нынешней команды? Представьте, что через полгода у вас в распоряжении лучшая команда на свете. Запишите, чего такая команда достигнет через шесть месяцев — всё о чем вы мечтаете. А теперь задумайтесь: как делаются все эти прекрасные дела? чем воображаемый рабочий процесс отличается от того, что происходит в настоящее время? И самое главное: что нужно нынешней команде, чтобы добиться таких успехов?

Ваша команда будет гораздо продуктивнее, если поставить её в правильный контекст. Даже в бизнесе не обходится без сравнений, и одна из самых популярных: рабочий коллектив — это большая семья. Нетфликс дает другое сравнение: рабочий коллектив — это спортивная команда. Если в семье важнее отношения, то в команде результат, если в семье «не без урода», то в команде игроки могут меняться.

Менеджеры не обязаны давать сотрудникам шанс исполнять обязанности, к которым у них нет таланта. Они не должны предлагать им другую работу только в качестве вознаграждения за старания или прежние успехи. Они не должны удерживать компанию от кад­ровых перестановок, необходимых для развития. Звучит слишком сурово? Может быть. Но в противном случае вы получите сотрудников, не только не готовых к завтрашним вызовам, но и не способных качественно делать свою работу уже сегодня.

Редакция Мегаплана. Иллюстратор: Лидия Пожидаева