Обратный звонок заказан!

Делегировать и не умереть

5 Августа 2008
Ну что, друзья, пришло время поговорить о делегировании. На повестке дня — книга Керка Ректора, как сказано в аннотации, признанного во всем мире эксперта в области менеджмента, лидерства и персонального развития. Книга называется «Делегировать или умереть» и в ней автор рассказывает о правилах успешного делегирования (задач, полномочий и чего бы то ни было еще в любой жизненной сфере — от бизнеса до домашнего хозяйства).  Таких универсальных правил у него получается 10.

Некоторые из них выдержаны в духе любимого американцами стиля «НЛП для бедных», но в целом есть о чем задуматься. Хотя речь идет о вещах достаточно банальных и лежащих на поверхности, мало кто использует их в повседневной жизни. И, понятное дело, зря. Каждый день мы взваливаем на себя огромное количество дел, пытаясь объять необъятное, но забывая при этом о самой жизни, о том, что в ней главное. Дальше мы посмотрим, как трактует это главное Керк Ректор и как он рекомендует прорываться к главному через всевозможные препятствия и ловушки, которые чаще всего мы сами себе расставляем.

Сейчас только на минуточку отвлечемся и поясним, почему мы вообще заговорили о делегировании. На самом деле, нашим постоянным читателям и пользователям Мегаплана это и так ясно. Мегаплан, и, в частности, Таск-менеджер — это инструмент для делегирования. Мы могли бы тут сказать «инструмент для эффективного делегирования», но в каждом частном случае эффективность — скорее следствие умелого использования, чем простого наличия инструмента. А так-то Таск-менеджер, безусловно, создан быть эффективным. И здесь мы по ходу рассказа о десяти правилах успешного делегирования от Керка Ректора постараемся показать, как извлечь из Таск-менеджера максимум пользы. Итак, поехали.

Все знают, что всех дел не переделать. И все равно пытаются. Все знают, что подчиненные, родственники и друзья для того и существуют, чтобы что-нибудь им делегировать. Но мало кто это делает, наоборот, мы норовим взвалить на себя не только собственные проблемы, но и проблемы подчиненных, родственников и друзей.

Почему так происходит?

Большинство заморочек в нашей жизни имеют всего две причины — страх и лень. Во-первых, страшно, что важные для нас вещи будут сделаны не так, как надо, если их поручить другим людям. Во-вторых, лень (это еще называется «нету времени») сесть и разобраться, что же все-таки настолько важно, чтобы делать это самому, а что можно не делать самому. Так и получается, что годами люди тянут воз и маленькую тележку разнокалиберных дел, до тех пор, пока не происходит нервный срыв или что-то типа этого из-за осознания невозможности переделать все дела в рамках одной человеческой жизни.

И как раз в этом месте Керк Ректор говорит нам: «Стоп! Хватит надрываться! Делегируйте!» Свежая мысль заключается в том, что надо делегировать, потому что у нас нет времени не делегировать. Мы тратим свое время на дела, которые можно поручить кому-то, и у нас не хватает времени на то, что действительно важно. Действительно важно, как считает Ректор — это заниматься фитнесом, правильно питаться, проводить время с семьей, планировать и личностно расти (ну, американец, что с него взять :-). Все остальное надо делегировать, а самому лишь контролировать процесс выполнения порученных заданий.

Опуская фитнес и правильное питание, коим может и не найтись места в наших реалиях — все перечисленное правда. Любовь и развитие собственной личности тем или иным способом — вот вещи, для которых нам нужно освободить время жизни. Нет, иногда можно, конечно, делегировать кому-нибудь полномочие заняться с вами сексом, это, к счастью, не запрещено. Но в общем случае, жизненно важные вещи — это единственное, что вы должны делать и за что должны отвечать сами.

Итак, приступаем к делегированию. Вот 10 правил успешного делегирования: 1.      Поймите, что такое эффективное делегирование и как правильно делегировать 2.      Осознайте возможность делегирования 3.      Найдите, что можно делегировать и когда 4.      Выберите человека, группу людей или организацию, чтобы делегировать им то, что вы нашли 5.      Донесите свою цель четко, вступите в диалог, чтобы конечный результат соответствовал поставленной цели 6.      Определите сроки и контрольные пункты 7.      Контролируйте процесс выполнения 8.      Знайте, что предпринять, когда порученное задание не выполняется так, как вы задумали 9.      Когда задание выполнено, награждайте своих подопечных 10.  Наслаждайтесь своим свободным временем и эффективно им распоряжайтесь

Теперь рассмотрим их подробнее. 1. Поймите, что такое эффективное делегирование и как правильно делегировать
    Что значит делегировать? Это попросту сделать так, чтобы задача была выполнена кем-то другим. Прежде, чем поручить задачу кому-то, нужно пройти следующие шаги:
    1. Определите цели
    2. Определите приоритеты
    3. Определите, какие задачи должны быть выполнены, чтобы достичь целей
    4. Определите задачи, которые лучше выполнить самому, а какие поручить кому-то
    Самое трудное содержится в последнем пункте. Потому что страх поручить кому-то работу чаще всего сильнее понимания того, что самому все равно не успеть. Бороться с этим можно только, правильно расставив жизненные приоритеты, а про них мы уже выше сказали — любовь и собственное развитие (то, что называется еще «личная жизнь»). Надо просто понять, что если работа кому-то поручена, то она будет сделана. Может быть не таким способом, как вы бы ее сделали, может быть, не так идеально, но она будет сделана и это главное. Эффективное делегирование — это когда вы решаетесь отдать важное задание другому человеку, оставляя за собой только планирование и контроль. Ну, а у нас, как уже было сказано, есть инструмент, который поможет сделать делегирование если не сразу эффективным, то практически безболезненным. Таск-менеджер позволяет ставить задачи сотрудникам компании, назначать ответственных исполнителей и сроки исполнения, устанавливать планируемое время, контролировать исполнение задач. Здесь же можно вести оперативное обсуждение по каждой поставленной задаче и отслеживать ход выполнения задач. История по всем когда-либо поставленным задачам также хранится здесь, это позволяет анализировать деятельность компании и планировать будущее. Руководителю Таск-менеджер дает полный контроль над бизнесом при условии, что каждый сотрудник работает с системой регулярно. Исполнителю виден фронт работ, для него четко определены обязанности и полномочия и он может оперативно получать недостающую информацию.

    2. Осознайте возможность делегирования
      Керк Ректор говорит, что возможность делегирования есть всегда, эту возможность надо всегда искать и учиться видеть. Хочется отметить, что в нашем, не американском, менталитете способность «работать за себя и за того парня» парадоксальным образом сочетается со способностью «валить с больной головы на здоровую». Иначе говоря, русский человек подсознательно пытается «делегировать» все что надо и не надо всем подряд, авось, кто-нибудь да согласится. При этом он же будет впахивать как лошадь, биться, как рыба об лед, но не поделится своей тяжкой ношей с теми, кто мог бы помочь. Такие вот мы странные люди, надо учитывать национальный характер, внимая заокеанским нлпишникам. Когда мы осознаем возможность делегирования? Во-первых, когда мы планируем что-то и решаем, что сделать самостоятельно, а что поручить другому. Во-вторых, мы осознаем возможность делегирования, когда начинаем загибаться от кучи свалившихся на нас дел. Тут уже хочешь-не хочешь надо решить, что продолжать делать, а чем поделиться. Здесь автор приводит метафору про обезьян. Задачи, которые нужно выполнить, — это обезьяны. Обезьяны постоянно голодны и они злые, они нас не любят, при этом их надо кормить и заботиться о них. Обезьяны выпрыгивают из клеток, бегают по столам, наводят беспорядок в бумагах, хватают телефонные трубки, убегают на улицу, в общем, требуют к себе очень много внимания. Заботу об обезьяне можно поручить, допустим, подчиненному. Но обезьяны не хотят, чтобы о них заботились подчиненные, они хотят вернуться обратно к начальнику. Поэтому, как только у подчиненного начнутся проблемы с обезьяной, он прибежит к начальнику и обезьяна снова запрыгнет тому на плечи. Одним словом, хороший менеджер — это тот, кто не только поручает подчиненным своих обезьян, но кто рассказывает, как за ними правильно ухаживать, чтоб те не сбежали из клетки. Смысл этой притчи в том, чтобы визуализировать картинку нерешенных задач. Хотите вы сидеть по уши в обезьянах? Хотите, чтобы люди, которым вы поручили обезьяну, бегали к вам каждые пять минут в надежде сбагрить ее обратно? Если не хотите, просто хорошенько представьте себе этих обезьян, скажите им твердое «нет» и давайте смотреть, что нам предложат дальше. Почему трудно научить исполнителя кормить обезьяну? Потому что это обучение происходит на словах, либо по мейлу, либо по аське. На каждую обезьяну, то бишь, задачу, таким образом, уходит огромное количество времени. Кроме того, любая возникшая у исполнителя проблема, вынудит вас снова и снова заниматься этой задачей, потому что к тому времени слова забудутся, письмо потеряется, хистори из аськи сотрется. Таск-менеджер, если уж использовать метафоры, — это надежная клетка для обезьян. Здесь они живут, возле каждой написано, как ее кормить, и эта информация никогда не потеряется. У обезьян нет шансов убежать и сесть вам на шею.

      3. Найдите, что можно делегировать и когда
        Итак, есть две ситуации, когда возникает возможность делегирования. Первая ситуация — мы планируем дела. В этот момент важно подумать о целях. Какие самые важные для вас цели? Когда нужно их достичь? Как они будут выглядеть, когда будут достигнуты? Если вы собираетесь поручить выполнение заданий кому-то другому, надо их правильно сформулировать и предоставить необходимые ресурсы. А самому вооружиться инструментом контроля. Вторая ситуация — мы завалены делами. Здесь вы должны ответить на два вопроса. Как вы попали в эту ситуацию? И как отсюда выбраться? Попали вы сюда, скорее всего, так — не осознали, что задача окажется такой трудной и не оценили, что она потребует больше сил и времени. Так иногда бывает, но если это происходит постоянно, то скорее всего, вы просто не умеете оценивать обстановку правильно. Надо изменить этот образ действия — перестать недооценивать количество времени, требующееся на выполнение задач и количество возможных проблем. Как это сделать? Заново обсудите свои задачи с начальством (или, если начальство — это вы, то с собой) и поймите, каких сил это будет стоить. Заново назначьте сроки выполнения. Или оставьте себе задачи и не меняйте сроки, но получите больше ресурсов. В качестве метода планирования Керк Ректор советует использовать диаграмму Гантта. Она есть в Таск-менеджере. Диаграмма Гантта — это такой мощный инструмент для поиска провалов в работе (или достижений, — кому как повезет). В любом случае, диаграмма Гантта помогает видеть, что и в какое время было сделано или не сделано. Задачи изображаются в виде отрезков (тайм-лайнов) на временной шкале. На диаграмме Гантта мы видим связь задач между собой, их иерархию и последовательность выполнения (что раньше, что позже). Это особенно бывает полезно в проектном бизнесе, когда много задач завязано друг с другом.

        4.
        Выберите человека, группу людей или организацию, чтобы делегировать им то, что вы нашли
          По поводу ресурсов Керк Ректор всегда рекомендует хорошенько смотреть по сторонам и искать того, кто так же, как и вы заинтересован в том, чтобы задание было выполнено. Это может быть ваше начальство (или какой-то подчиненный, который стремится заявить о себе). Это могут быть коллеги по отделу или коллеги из другого отдела. Это могут быть поставщики или клиенты. Из двух решающих факторов для выбора исполнителя — навыков и заинтересованности — заинтересованность важнее. Наличие навыков еще не гарантирует выполнение задания, а человек, по каким-то причинам заинтересованный в результате, практически гарантирует. Так что хороший менеджер ищет исполнителя не только среди своих подчиненных (которые как бы априори должны быть заинтересованы в работе, а на самом деле, может быть, их американский дядюшка только что отписал свое миллионное наследство хомячку, и им теперь весь белый свет не мил). Что нам дает в этом смысле Таск-менеджер? Здесь у нас как на ладони все сотрудники компании. Если в вашем непосредственном подчинении нет человека для решения какой-то задачи или ваши люди не справляются, загляните в другие отделы в поисках свежей крови. Вы можете поставить задачу любому сотруднику, даже своему начальству. Другое дело, что такие задачи могут быть отклонены, но если их примут, вы можете получить реальную помощь и поддержку. Согласитесь, это гораздо удобнее, чем отлавливать людей в коридоре у кулера и рассказывать каждому о своей проблеме.

          5. Донесите свою цель четко, вступите в диалог, чтобы конечный результат соответствовал поставленной цели
            С людьми нужно разговаривать. Вступите в диалог с людьми, которым собираетесь поручить задачу, во время которого:
            1. Обрисуйте общую картину
            2. Опишите четкий результат и назначьте конкретные даты
            3. Получите от работников обязательства и убедитесь в их готовности работать «с огоньком»
            4. Укажите на ресурсы
            Американцы, как бы, любят общаться. Мы, в массе своей, не любим и, главное, не умеем вести диалог, потому что мало кого из нас учили слушать не только себя, но и других. Поэтому выполнение этой рекомендации нам опять может облегчить Таск-менеджер, где диалог — это сначала четко и подробно сформулированное задание с описанием, где взять необходимые ресурсы, а потом комментарии по ходу работы. Хотя, конечно, устная беседа с исполнителями никогда не помешает, особенно если задание серьезнее, чем «вынести мусор».

            6. Определите сроки и контрольные пункты
              Назначить разумные четкие сроки важно, но особенно важно назначить контрольные пункты. Первый контрольный пункт рекомендуется назначить вскоре после начала работ, когда у исполнителей сформируется собственное представление о поставленной задаче и возникнут реальные вопросы. Второй контрольный пункт назначьте почти перед завершением работ. Тогда, если ваши исполнители столкнулись с проблемой, вы узнаете об этом вовремя и успеете им помочь. В Таск-менеджере для назначения контрольных пунктов используются вехи (они назначаются на специальной временной шкале для каждой задачи). Есть разные типы вех, например, можно назначать вехи с отчетом — т.е. в какой-то момент исполнитель должен будет письменно отчитаться, в каком состоянии работа.

              7.
              Контролируйте процесс выполнения
                Автор постоянно напоминает о том, что вы должны видеть огонь в глазах своих подчиненных, когда они берутся за порученную работу. В наших реалиях вопрос мотивации и сверхмотивации гораздо более неоднозначен, чем в описываемой им ситуации. Там мотив — деньги и карьера. У нас и за большие деньги можно получить говенный результат, и за копейку — идеальный. А карьера для многих тут понятие скорее метафизическое, чем экзистенциальное. Но в главном можно на него положиться — вы должны постоянно следить за ходом процесса и контролировать его. Во-первых, расчистите путь для своих исполнителей и дайте им полномочия. Если речь идет о сотруднике вашей компании, вам нужно известить всю компанию о том, что данному человеку поручено данное задание. Тогда он, как бы, сможет рассчитывать на понимание и помощь всего коллектива. Во-вторых, помимо контрольных пунктов следите за работой. Автор рекомендует делать это по почте, по телефону или лично. Задавайте вопросы. Как дела? А расскажите побольше о том, как дела? Продолжайте задавать вопросы, пока не получите реальную картину происходящего. Нам, к счастью, не надо тратить так много времени на личное обсуждение с исполнителем всех деталей происходящей работы. Стоит только договориться в самом начале, что каждое телодвижение по выполнению задачи, должно быть отмечено комментарием в Таск-менеджере, либо списанным по задаче временем. Тогда если комментариев нет и время, потраченное на задачу, никак не отмечено, вы вовремя можете понять — что-то не так.

                8. Знайте, что предпринять, когда порученное задание не выполняется так, как вы задумали
                  Что делать, если ваши подопечные не дают результата, на который вы рассчитывали? Создайте правильную атмосферу делегирования. Правильная атмосфера — это осведомленность, лояльность, готовность оказать поддержку и общение. А именно:
                  1. Исполнители должны понимать, что совершать ошибки — это нормально, не надо бояться ошибиться (за естественные ошибки не будут ругать)
                  2. Также они  должны понимать, что нормально просить других о помощи
                  3. Со своей стороны, вы приветствуйте их попытки сделать что-то новое, решить задачу каким-то своим способом
                  4. И вы должны постоянно находиться на связи, они должны делиться с вами всеми своим успехами и неудачами.
                  С таким отношением вы вовремя узнаете о том, что их работа не дает результата и сможете на это как-то повлиять. А что, если, несмотря на душевную атмосферу, у них все равно не получается? Учите их кормить своих обезьян. Вдохновляйте. Устанавливайте новые сроки, если необходимо. И добавляйте ресурсы в команду — иногда один новый человек способен качнуть весы в сторону положительного результата. Конечно, сам по себе Таск-менеджер душевной атмосферы вам не создаст. Атмосфера доверия — это вопрос разумного отношения к жизни и к людям. Надеемся, в вашем коллективе с этим все в порядке. А Таск-менеджер — это информационное поле, в котором живет правильная атмосфера делегирования.

                  9. Когда задание выполнено, награждайте своих подопечных
                    Исполнителей надо награждать. Причем речь в данном случае идет не только и не столько о деньгах. Конечно, все ожидают денег. Но есть более мощное средство мотивации — признание. Не жалейте душевных сил на поощрение людей, которым вы что-то делегировали, кто они там ни есть — сотрудники компании, члены семьи, учителя, тренеры фитнес-клубов, продавцы в магазине и т.д. Часто люди меряют свою ценность ценностью своей работы, давайте им возможность расти в собственных глазах. И вообще, при каждом удобном случае давайте им возможность расти, расширять сферу их обязанностей и полномочий. Как правильно поощрять и наказывать? Если человек сделал что-то хорошо, расскажите об этом всем. Если речь идет о работе в компании — похвалите сотрудника за выполненную работу не только устно, но и письменно. Если же сотрудник работу не выполнил или еще каким-то образом накосячил, никогда не ругайте его письменно. Если человек сделал что-то плохо, поговорите с ним наедине. Потому что письма имеют свойство расходиться огромными тиражами внутри компании и за ее пределы. И если вы зафиксируете проблемную ситуацию в письменном виде, она будет длиться гораздо дольше, чем на самом деле. Правильно, что благодарности, высказанной лично, ничто не заменит. А что касается денежного вознаграждения, — в Таск-менеджере есть еще одна штука, которая может сильно поднять боевой дух сотрудников. Это бонусы или штрафы за проделанную работу. Они назначаются при постановке задачи или в процессе, а после завершения работы автоматически прибавляются к зарплате.

                    10. Наслаждайтесь своим свободным временем и эффективно им распоряжайтесь
                      Предполагается, что на данном этапе вы усвоили навыки успешного делегирования и теперь располагаете временем для действительно важных дел. Планируйте свой бизнес, свою жизнь, достигайте новых уровней успеха, развивайте окружающих вас людей, обретайте новых друзей и единомышленников.

                      Ура, товарищи! Делегируйте и не умирайте.

                      Комментарии
                      • Neo 06 Августа 2008 10:49

                        "Исполнителей надо награждать", - прямо цитата из брошюры по собаководству:)

                        По-моему, идея встроенной системы бонусов и штрафов сомнительна. Большой соблазн для руководителя перестать думать об эффективной системе оплаты труда. Не боитесь, что сотрудники начнут работать для "галочки"?

                      • Ваш комментарий
                        Необходимо заполнить данное поле
                        Имя должно содержать более 2-х симоволов
                        адрес не будет опубликован
                        Заполните, пожалуйста, адрес
                        Необходимо заполнить данное поле
                        Ваш комментарий добавлен
                        Спасибо за участие в дискуссии.
                      • Olga 06 Августа 2008 13:39

                        ну а что же, по вашему, люди хуже собачек? ;) всех надо награждать, стимулировать и всячески любить, людям это даже больше нужно :)

                        а про штрафы пусть Михаил ответит, он начальник, в психологии сотрудников разбирается лучше меня :)

                      • Ваш комментарий
                        Необходимо заполнить данное поле
                        Имя должно содержать более 2-х симоволов
                        адрес не будет опубликован
                        Заполните, пожалуйста, адрес
                        Необходимо заполнить данное поле
                        Ваш комментарий добавлен
                        Спасибо за участие в дискуссии.
                      • Brother Fox 19 Августа 2008 09:21

                        А что с практической реализацией функций делегирования?

                      • Ваш комментарий
                        Необходимо заполнить данное поле
                        Имя должно содержать более 2-х симоволов
                        адрес не будет опубликован
                        Заполните, пожалуйста, адрес
                        Необходимо заполнить данное поле
                        Ваш комментарий добавлен
                        Спасибо за участие в дискуссии.
                      • Вячеслав 19 Августа 2008 09:55

                        УРА :) Добавили модуль проекты!!)))

                      • Ваш комментарий
                        Необходимо заполнить данное поле
                        Имя должно содержать более 2-х симоволов
                        адрес не будет опубликован
                        Заполните, пожалуйста, адрес
                        Необходимо заполнить данное поле
                        Ваш комментарий добавлен
                        Спасибо за участие в дискуссии.
                      • Стас 20 Августа 2008 08:57

                        Где ????

                      • Ваш комментарий
                        Необходимо заполнить данное поле
                        Имя должно содержать более 2-х симоволов
                        адрес не будет опубликован
                        Заполните, пожалуйста, адрес
                        Необходимо заполнить данное поле
                        Ваш комментарий добавлен
                        Спасибо за участие в дискуссии.
                      • AEG 23 Августа 2008 18:44

                        10 принципов легко читаются, НО тяжело внедряются. Правильное делегирование - это умение передать вместе с задачей и полномочия, обеспечить ими исполнителя. То есть дать другому часть своей власти. Многие, в дальнейшем, будут боятся именно этого. Потери власти, у кого какая есть. Помните. Если не будешь это делать - никогда не станешь лидером и вокруг Вас будут только льстивые посредственности. Движения и развитие для Вас - станет исключением, а не правилом. Доброго пути.

                      • Ваш комментарий
                        Необходимо заполнить данное поле
                        Имя должно содержать более 2-х симоволов
                        адрес не будет опубликован
                        Заполните, пожалуйста, адрес
                        Необходимо заполнить данное поле
                        Ваш комментарий добавлен
                        Спасибо за участие в дискуссии.
                      • Olga 03 Октября 2008 09:17

                        при случае я передам ваш вопрос Керку Ректору ;)

                      • Ваш комментарий
                        Необходимо заполнить данное поле
                        Имя должно содержать более 2-х симоволов
                        адрес не будет опубликован
                        Заполните, пожалуйста, адрес
                        Необходимо заполнить данное поле
                        Ваш комментарий добавлен
                        Спасибо за участие в дискуссии.
                      • Олеся 13 Февраля 2009 23:49

                        Хорошо написано, приятно читать, спасибо.

                      • Ваш комментарий
                        Необходимо заполнить данное поле
                        Имя должно содержать более 2-х симоволов
                        адрес не будет опубликован
                        Заполните, пожалуйста, адрес
                        Необходимо заполнить данное поле
                        Ваш комментарий добавлен
                        Спасибо за участие в дискуссии.
                      • Егор 12 Апреля 2010 10:19

                        Вопросик: Что значит "Опыт" у сотрудников и как он меняется? Сейчас у всех по нулям. (Не знал, в какую тему написать, так что пусть будет здесь.)

                      • Ваш комментарий
                        Необходимо заполнить данное поле
                        Имя должно содержать более 2-х симоволов
                        адрес не будет опубликован
                        Заполните, пожалуйста, адрес
                        Необходимо заполнить данное поле
                        Ваш комментарий добавлен
                        Спасибо за участие в дискуссии.
                      • Евгений Зинин 12 Апреля 2010 12:28

                        Опыт - это просто сумма моральных бонусов сотрудника.

                      • Ваш комментарий
                        Необходимо заполнить данное поле
                        Имя должно содержать более 2-х симоволов
                        адрес не будет опубликован
                        Заполните, пожалуйста, адрес
                        Необходимо заполнить данное поле
                        Ваш комментарий добавлен
                        Спасибо за участие в дискуссии.
                      • Маргарита 16 Февраля 2011 18:52

                        Для делегирования сотрудника выбираю по следующем принципам:

                        1. Он должен МОЧЬ сделать выданную работу
                        2. Он должен УМЕТЬ сделать выданную работу
                        3. Он должен ХОТЕТЬ сделать выданную работу (то есть быть замотивированным). В небольших компаниях схема мотивации может быть разработана для каждого СОТРДНИКА индивидуально на основе общих правил мотивации, принятых в компании.

                        Для реализации мотивации необходимы налаженные бизнес процессы (сложность которых зависит от сферы бизнеса) в кадровом отделе и техническая база.

                        С уважением, компания Альте Сувениры .

                      • Ваш комментарий
                        Необходимо заполнить данное поле
                        Имя должно содержать более 2-х симоволов
                        адрес не будет опубликован
                        Заполните, пожалуйста, адрес
                        Необходимо заполнить данное поле
                        Ваш комментарий добавлен
                        Спасибо за участие в дискуссии.