Как управлять менеджерами

Как справляться с первой задачей, мы примерно знаем. Но что делать со второй? Нужны ли вашим менеджерам тренинги? Стоит ли нанять коуча, который научит их управлять командой? И какой пример подаете при этом вы сами?

Эми Галло, редактор и автор издания Harvard Business Review, написала об этом подробную статью.

Что говорят эксперты

В каком-то смысле руководить управляющими — то же самое, что и руководить всеми остальными.

Вы должны согласовывать их цели со своими, оценивать их работу и помогать им идти вперед и профессионально развиваться, утверждает Сидни Финкельштейн, профессор и автор книги «Супербоссы: как выдающиеся лидеры управляют движением таланта».

Но есть и одно важное отличие: руководить управляющими — значит учить их быть лидерами: приходится культивировать в них умение «воспитывать корпоративный дух и приобретать навыки, которые нужны членам их команды», утверждает Линда Хилл, профессор бизнес-школы Гарварда и соавтор книги «Быть боссом: 3 установки для тех, кто хочет стать Большим Лидером».

Это действительно очень важно, потому что, двигаясь от начальных позиций к более высоким и ответственным, люди, как правило, не получают нужной поддержки. В большинстве компаний начинающие менеджеры не проходят тренингов. Вот как можно восполнить этот пробел.

Подавайте правильный пример

Сидни Финкельштейн не поленился специально опросить тех, кому повезло оказаться протеже настоящих супербоссов, и выяснил, что люди учатся быть лидерами у тех, кто непосредственно ими руководит. Но это происходит не только тогда, когда они встречаются в кабинете один на один.

«Нельзя сказать себе: „Я буду показывать пример правильного поведения с 15:00 до 16:00“, — люди наблюдают за вами постоянно», — утверждает Финкельштейн. Так что ведите себя так, чтобы подчиненные вам руководители подразделений могли на вас равняться постоянно.

«Полезно делать это демонстративно, постоянно держа в голове, что на вас смотрят», — утверждает Финкельштейн.

Держитесь так, будто вы на сцене. Например, если вы хотите, чтобы руководители подразделений поощряли в подчиненных самостоятельность, сами позволяйте им действовать независимо и проявлять инициативу.

Сместите фокус контроля

Когда вы обсуждаете работу с подчиненными, которые работают сами по себе, вы, как правило, обращаете внимание на их прямые должностные обязанности. С руководителем отдела другая история: приходится контролировать их отношения с рядовыми сотрудниками.

То есть вместо того чтобы спрашивать «Как дела с проектом?», приходится интересоваться «Какие указания ты дал Ольге?» и даже говорить «Может быть, тебе оказывать более серьезную поддержку Ольге?».

Говорите с руководителем отдела о том, какое содействие подчиненным они оказывают и как оценивают их труд.

«Это означает, что вы считаете такие вещи важными», — утверждает Линда Хилл. По ее мнению, спрашивать у старших специалистов, сколько времени они посвящают обучению сотрудников, очень важно. Многие из нас склонны заниматься этим как можно меньше, вот почему приходится постоянно напоминать: «Развивайте своих сотрудников».

Хвалите их публично

То, как будут относиться рядовые сотрудники отделов к своему непосредственному руководству, зависит от вас. Если вы уважаете главу их подразделения и цените его работу, они тоже будут это делать.

«Давайте возможность начальникам отделов показать своим подопечным себя в выгодном свете. Когда вы проявляете к ним уважение на глазах у их подчиненных, это отлично действует», — говорит Финкельштейн.

Восхваляйте их при всех, спрашивайте у них совета, давайте им возможность проявить себя с лучшей стороны. И осторожнее с критикой: если будете устраивать им публичные разносы, это сработает в обратную сторону. Так что ругать их как раз нужно исключительно тет-а-тет.

Обучайте их на практике

Стать хорошим руководителем проще всего, наблюдая за собственным начальником (а мы исходим из того, что он хороший начальник). Это значит, что показывать пример нужно в деле. Финкельштейн предлагает:

«Выполняйте работу вместе, используйте каждую возможность, для того чтобы объяснить подчиненному вам руководителю, что вы делаете и почему».

Это позволит не только наставлять, но и наблюдать, как усваиваются уроки. Разумеется, не стоит висеть у своих сотрудников над душой, однако иногда можно зайти на совещание, поучаствовать в собеседовании с претендентом на работу, понаблюдать, как они дают оценку работе своих подчиненных и объясняют им, что было сделано правильно, а что нет.

Итоги наблюдений за руководителем отдела не держите долго в себе: если довольны, скажите сразу, если нет, сообщите в приватной беседе.

Давайте им волю

Может показаться, будто мы советуем вам бесконечно вмешиваться в работу ваших подчиненных и следить за каждым их шагом. Но вот этого как раз делать не надо.

«Нужно позволять каждому человеку руководить так, как ему удобно», — напоминает Линда Хилл. Они должны сами выработать свой стиль, понять, какая линия поведения окажется для них естественной.

Это особенно важно в случае гендерных различий: «Женщины не могут демонстрировать власть так, как мужчины, и оказывать давление таким же образом».

Общайтесь с их командой

Решить, насколько близко вы будете общаться с командой рядовых сотрудников, не так-то просто, предполагает Финкельштейн.

С одной стороны, всех этих людей нужно хорошо знать, чтобы давать их руководителю внятные советы и рекомендации.

С другой — нельзя оказывать на них более серьезное влияние, чем их непосредственный руководитель, иначе его собственный авторитет в их глазах упадет.

Не допускайте, чтобы они говорили вам то, что не сказали начальнику отдела.

Общаться с менеджерами низшего звена нужно, только если это поможет улучшить работу команды под руководством ее начальника.

«Рядовые сотрудники должны понимать, что вы на одной волне с их шефом, никаких секретов между вами нет», — советует Хилл.

А вот совсем закрываться от народа не стоит: «В случае серьезных затруднений к вам всегда должно быть легко обратиться».

Проходите одни и те же тренинги

В некоторых организациях организуют тренинги для новых сотрудников, а тех, кто переходит на руководящую должность, отправляют на обучающую программу.

Если в вашей компании это практикуется, выбирайте курсы, которые проходили сами: так вы будете говорить с подчиненными на одном языке. Кроме того, выбирая знакомую вам программу, вы будете уверены в ее качестве: если это помогло вам, то и сотрудникам полезно будет.

Что нужно делать:

1. Ведите себя с подчиненными так, как они должны обращаться со своими.

2. Пользуйтесь возможностью наблюдать за сотрудниками в деле.

3. Не жалейте времени на то, чтобы познакомиться с рядовыми работниками.

Что не нужно делать:

1. Навязывать стиль управления. Вместо этого давайте советы.

2. Критиковать руководителей отделов на глазах подчиненных. Напротив, стоит укреплять их авторитет.

3. Ждать ежегодного отчета, чтобы понимать, как идут дела. Фидбэк нужно давать и требовать регулярно.

Фото: Shutterstock.com