Как делегировать, чтобы потом не переделывать

Искусство управления — это не только знание теории менеджмента, но и всегда немного манипуляция, понимание психики. И если команда, которую вы тщательно подбирали, игнорирует важные задачи и активизируется за пару дней до зарплаты, то это катастрофа для бизнеса и ваш личный кошмар.

Поручение можно дать миллионом способов: на планёрке или в очереди за кофе, просто написать мимолётом в сообщении на почте или в CRM. Неудачно сформулированные запросы сотрудник неизбежно забудет или поймёт неправильно. Какие-то способы коммуникации работают более эффективно, но выйти на них не так просто, как кажется. Работник может и на совещании прослушать задачу, и неправильно понять даже подробно написанное поручение.

При грамотном управлении любой сотрудник раскроется как смекалистый и творческий. Люди действительно справляются с задачами по-разному в зависимости от формулировки. Что же делать, если эффективность падает, а привычные методы не работают? Ищем зерно проблемы.

В Мегаплане за всё время существования компании трудились тысячи человек. Мы понаблюдали за самыми продуктивными и горящими, а затем подготовили приёмы, которые нужны каждому начальнику, кто хочет стать супергероем своего отдела. А это вовсе не так легко, как может показаться на первый взгляд. Итак, как можно давать поручения так, чтобы их хотелось выполнять? Сравните два варианта:

Любая коммуникация оставляет послевкусие и какие-то ожидания. Что оставила после себя каждая из задач? Какой из приведённых примеров даёт больше представлений о поручении?

Правильная постановка вопроса мотивирует, потому что задача ставится от проблемы. Если вы всё сделали правильно, сотрудник выполнит поручение самостоятельно и, скорее всего, с энтузиазмом.

Кстати, чтобы облегчить жизнь команде и наладить совместную работу на удалёнке и в офисе, мы в Мегаплане сделали онлайн-дашборды — с отчётами, канбаном и лентой активности на одном экране. Они помогают удерживать внимание на самом важном, экономить время на составлении отчётов и наглядно видеть рабочий процесс: кто чем занят и что с кем обсуждает. Ваши любимые дашборды теперь в Мегаплане! Узнать подробнее

Но вернёмся к нашей теме.

Почему лучше избегать приказов

Задачи-приказы перемещают фокус внимания сотрудника с творческих способов решения на необходимость отчитаться. Ответственный будет работать по инерции и в строго поставленных рамках. Сказано подготовить презентацию — человек сделает презентацию без понимания, зачем она нужна дальше и как поможет коллегам. Скорее всего, проект будет рождён в скуке, и сотрудник, тихо его ненавидя, залипнет в «Телеграме» на часок-другой.

Задачи-приказы ведут к неприятным последствиям:

• Череда приказов сужает кругозор подчинённого. Работник отвечает только за то, что ему формально поручено. Если результат нельзя использовать дальше, это не его забота.
• Сотрудник начинает сопротивляться, потому что начальник не видит другие варианты решения и «сам знает, что нужно делать», поручает ему скучную и лишнюю работу.
• Постепенно человек теряет интерес и не видит смысла в том, чтобы работать творчески и предлагать свои идеи.

Как же поставить задачу-проблему и, главное, зачем? Смысл этой формулы в том, чтобы дать сотруднику выбор. Проявить доверие, чтобы он сам нашёл путь к результату. Это способно мотивировать сильных подчинённых к росту.

Когда сотрудник идёт по своей траектории, он отвечает за результат и думает о других участниках процесса. Это даёт свободу и понимание собственной ценности в масштабах организации. И даже если придётся браться за рутинное дело, это будет легче и важнее, потому что он увидит маленькую часть большого целого: сделать один договор, чтобы потом к компании присоединились лидеры рынка в качестве партнёров. Задачи-проблемы — инвестиция в сотрудников, в их постоянное развитие.

И ведь фокус приёма заключается именно в том, как говорить. Дело в словах, а не в глобальной корпоративной культуре или имидже. Дело в руководителе.

Чем отличается задача-проблема

Задача-проблема состоит из типовых элементов, которые помогают сотруднику найти правильное решение. Например: «Предыдущий концепт слабый, потому что очень похож на кальку с наших конкурентов».

1. Дайте контекст. Пока без подробностей, нужна общая картина.

«У нас упали посещения сайта, поэтому уровень продаж рухнул на 35%. Мы согласовали новый сайт, чтобы привлечь новых пользователей».

2. Объясните суть и условия. Каким вы видите результат?

«К 20 декабря нам нужно разработать новый сайт со свежими предложениями, чтобы клиенты смогли сразу приобрести продукт».

3. Будущее. Обязательно расскажите, что будет дальше. Кто возьмёт проект в работу после.

«Когда подготовишь канву, редактор всё вычитает, дизайнер оформит, а потом продакт-менеджер Миша оценит целиком. Свяжись с ними».

4. Поясните дедлайн. Назначать сроки неоправданно — глупо. Их наверняка проигнорируют. Объясните логику дедлайна.

«Сайт пройдёт ещё пять этапов согласования, на это уйдёт две недели. Именно поэтому нужно сдать проект заранее, к 6-му числу, чтобы 20-го он был доступен клиентам».

5. Мотивируйте. У работника может возникнуть вопрос, почему, собственно, именно он выбран для этой задачи. Напомните о его успехах. Дайте понять, что вы нуждаетесь в его исполнительности и неординарном мышлении, а разработка сложного проекта — отличный шанс для расширения компетенций.

«Ты отлично выполнил план прошлого месяца. Именно поэтому я хочу поручить это задание тебе».

6. Предлагайте варианты исполнения. Подтолкните и дайте совет. Не ограничивайте, просто проявите готовность дать напутствие. «Я думаю, что лучше начать с оценки сайтов конкурентов. Обращайся ко мне, если будут сложности».

А вот готовая задача: «Макс, здравствуй. Последние месяцы у нас серьёзно сбивается рассылка для клиентов, а их поток всё растёт. Очевидно, что нам нужно совершенствовать базу данных и переходить на новую систему, иначе мы потеряем деньги. Идеальный вариант — CRM от Мегаплана. Как мы можем перевести бизнес-процесс в новый сервис? Ты как руководитель отдела работы с клиентами лучше всех знаешь наши возможности. Я хочу, чтобы ты рассказал об этой идее на совете директоров в пятницу. Обычно на таких встречах нужно рассказать о конкурентах, наших возможностях и перспективах; представить план на три месяца и команду. Там будет кризис-менеджер, который консультирует команды по выходу из проблемных ситуаций, я советую с ним побеседовать. Прилагаю к задаче презентацию со статистикой по старой CRM и с прогнозами на будущее. Она поможет разобраться в проблеме и подготовиться к защите идеи».

Вот так просто. Если осознанно употреблять формулу задач-проблем, вы сможете довести это до идеального автоматизма и коннекта с коллегами.

И напоследок

Есть задачи, к которым подступиться действительно сложно. Но вы профессионал, а значит, грамотно направите коллег, найдёте подход к своим сотрудникам и поспособствуете отличному результату. Тогда у вас получится крепкая, пробивная команда супергероев. Тех, кому не страшно ставить даже самые трудоёмкие задачи. Тех, кто будет такими же инициативными, горящими, ответственными и исполнительными. Удачи!

Редакция Мегаплана. Иллюстратор: Лидия Пожидаева. Коллаж на заставке: Светлана Светликова.
На заставке: кадр из кинофильма «Дьявол носит Prada», 2006