Как найти команду, которая работает без вас

Лучший показатель успешности вашей компании — не просто число сотрудников, которых удалось удержать, а отличных сотрудников, владеющих нужными вам сейчас навыками. Этот критерий кажется трудным для достижения, но только в том случае, если вы не видите перспектив для развития своей компании.

Всё кажется достаточно логичным: чем больше у вас сотрудников с релевантными навыками, тем эффективнее вы работаете на текущей стадии жизненного цикла компании. Но ещё важнее, насколько такие сотрудники автономны и могут ли они работать без вашего участия.

Сила личного бренда

Многие уверены, что предпринимателю однозначно нужно прокачивать личный бренд и популяризировать своё имя. Во-первых, это дополнительная узнаваемость для компании, во-вторых, привязка к личности, которая всегда хорошо работает. Но этот предприниматель говорил как раз о том, что, если постоянно заниматься личным брендом, компания становится слишком зависима от одного человека.

Основателю часто приходится не только решать управленческие задачи, но и сниматься в рекламных кампаниях и мелькать в социальных сетях. В итоге у него остаётся мало времени на стратегически важные задачи.

На самом деле, важно заниматься не личным брендом, а создавать такие процессы и нанимать такую команду, где предприниматель не должен в своих руках держать все процессы и вовлекаться в задачи, чтобы работа шла как по маслу.

Кстати, чтобы облегчить жизнь команде и наладить совместную работу на удалёнке и в офисе, мы в Мегаплане сделали онлайн-дашборды — с отчётами, канбаном и лентой активности на одном экране. Они помогают удерживать внимание на самом важном, экономить время на составлении отчётов и наглядно видеть рабочий процесс: кто чем занят и что с кем обсуждает. Если ищете замену ушедшим западным сервисам для совместной работы, попробуйте умные дашборды Мегаплана!

Вернёмся к нашей теме: как же собрать и развивать талантливую и автономную команду?

Вопросы найма

Чем интересен новым сотрудникам, например, Netflix. Всем известно, что в этой компании очень хорошо платят, и это, несомненно, привлекает многих. Однако Netflix не скрывает, что в отношении зарплат в компании царит откровенное неравенство: сотрудники с одним и тем же набором обязанностей получают разную зарплату в зависимости от вклада в дело. И на собеседовании с кандидатом никогда не обсуждают зарплату до того, как он примет предложение. Столь же сдержанное отношение в компании к финансовым бонусам: мотивировать должны не они, а новые вызовы.

Netflix часто конкурирует с Google за ценных специалистов. Но у двух финансовых гигантов совершенно разные подходы к найму. Google привлекает своих специалистов не только зарплатами, но и чрезвычайно амбициозной целью — овладеть всей информацией в мире. Задача Netflix более прикладная — радовать клиентов своим контентом. В процессе поиска новых сотрудников менеджеры по найму часто предупреждают: нам нужны конкретные люди с конкретным опытом, если же вы хотите энциклопедического размаха, тогда вам в Google. Может ли Netflix лишиться, таким образом, какого-то ценного специалиста? Может, но взамен получит нечто большее: сотрудников, которые полностью разделяют подход компании к задачам.

Два принципа найма от Netflix

1. Netflix никогда не обращается к внешним рекрутинговым агентствам: «охотники за головами» только свои, разбирающиеся во внутренней бизнес-кухне. Это экономит деньги и делает процесс найма более продуктивным.

2. Первое впечатление бывает обманчиво, но не будьте чрезмерно подозрительны к кандидатам. Базовый принцип Netflix при найме сотрудников: этот человек может нам пригодиться.

Работодатели часто завышают критерии отбора. Заземлиться поможет простой лайфхак: напишите, чем будущий сотрудник будет заниматься каждый день. Вполне возможно, что эти задачи не так сложны, как вы думали раньше, а многие ожидания можно снизить без потерь в качестве.

На примере найма менеджера по продажам разберём, почему самые популярные требования не гарантируют успеха.

Знакомство с рынком

Обучить человека продажам бывает сложно, а вот познакомить со спецификой вашей работы — нетрудно, ведь продажа мебельной фурнитуры в основе мало чем отличается от поставок кофе в рестораны. Везде нужно обеспечить логистику и подготовить закрывающие документы.

Собственная база клиентов

Обычно эту базу кандидат сформировал на предыдущем месте работы. Поэтому будьте готовы к тому, что он станет собирать её и у вас. Придя в вашу компанию с базой из 50 клиентов и отработав у вас год или два, он расширит свою базу до 100–200 человек.

Горящие глаза и энергичность

Часто лучшие продажи обеспечивает спокойный зануда, который работает технологично и ровно. Он каждый день совершает 50 звонков, рассылает 20 предложений, вносит результаты в CRM, а ещё вовремя отправляет информацию клиенту, созванивается или подтверждает встречи. Энергичные сотрудники, которые хороши на итоговых презентациях или на выставочных стендах, к рутинным задачам обычно не приспособлены.

Вопросы увольнения

Иногда нам приходится увольнять сотрудников. Это касается как тех, кто не прошёл испытательный срок, так и старожилов, которые могут работать в компании давно и выгореть, то есть перестать приносить результат и получать удовлетворение от работы.

Хороший человек — это не профессия. Отличный работник — это ещё не всё. Критерий нужного работника для той же команды Netflix иной: отличный работник на данной должности — тот, который может успешно способствовать достижению актуальной цели. Если это условие не соблюдается, сотрудника увольняют.

В Netflix был отличный технический директор. Однажды перед компанией встала задача: усовершенствовать поисковый сервис, чтобы помочь клиентам лучше ориентироваться в контенте. Над этой проблемой в те же годы работал Facebook (признан экстремистской организацией и запрещён на территории РФ), и директор всячески продвигал идею совместной разработки поискового сервиса. Однако сотрудничество с Facebook не входило тогда в приоритеты компании, и руководство неоднократно давало понять, что лучше ему сосредоточиться на проблеме в рамках Netflix. Директор стоял на своём и был так настойчив, что в конце концов эйчар-директор Патти Мак-Корд спросила его: «Если ты так ратуешь за Facebook, может, тебе стоит перейти туда?» Этот технический директор был отличным специалистом, но компании нужен был ещё и тот, кто разделял бы внутренние интересы. Вскоре техдир покинул-таки Netflix, уйдя в стартап.

Человек, которому сообщают об увольнении, обычно испытывает не лучшие чувства. В этой ситуации важно верно расставить акценты. Позиция Netflix такова: если сотрудника нужно уволить, озвученная причина будет касаться политики найма: просто его умения (может быть, даже превосходные) не соответствуют требованиям должности.

Увольнение не означает жизненного краха, оно означает новые возможности: сотрудник может занять соответствующую ему должность в не менее прекрасной компании. Разумеется, люди всё равно расстраиваются. Но теперь они имеют дело с аргументированным суждением и понимают: оцениваются не они сами, а соответствие конкретных навыков конкретным задачам.

Нередко компании не увольняют плохих сотрудников, потому что опасаются судебных исков. Патти Мак-Корд развеивает опасения: уволенные люди редко идут в суд и вряд ли сделают это, если внятно объяснять им причину увольнения.

Вот почему в компании важно наладить регулярную обратную связь: чем чаще люди слышат оценку своей работы, тем лучше. Эта оценка не обязательно положительная, но она идёт на пользу, поскольку корректирует рабочий курс. Людям важно, чтобы на них обращали внимание, а если они знают, что внимание доброжелательное, поддерживающее общее дело, это наполняет их силой.

Патти Мак-Корд сотни раз принимала решения об увольнении сотрудников и со временем выработала чёткий алгоритм принятия решения. Нужно понять, идёт ли в данный момент речь о том:

1. Что этот сотрудник любит делать всей душой?
2. Что он делает лучше всех?
3. Что должно быть сделано в интересах компании?

Если положительный ответ получен трижды, сотрудник остаётся на своём месте.

Подход Джека Уэлча

Бывший генеральный директор General Electric Джек Уэлч, признанный топ-менеджером столетия по версии Fortune, делил сотрудников на категории A, B и C. С помощью этой классификации он жёстко зачистил корпорацию, избавившись от некомпетентных людей.

А — сотрудники, которые горят делом и увлекают других. Им подражают, прислушиваются к их мнению. Таких нельзя отпускать, нужно мотивировать бонусами, ростом зарплаты, новыми должностями. В компании их должно быть около 20%.

B — большинство добросовестных сотрудников, которые делают своё дело. Мотивация: повышение заработка, стабильность. Карьерное продвижение им не нужно. Таких должно быть 70%.

С — люди, которые не дают результат, плохо выполняя свои обязанности, но разносят сплетни и слухи, заражая окружающих негативом. От них надо избавляться. Таких кандидатов, согласно Уэлчу, никак не должно быть больше 10%.

Баланс сотрудников этих категорий в компании зависит ещё и от того, кто их нанимает. Если руководитель подразделения, отдела, департамента сам относится к категории B, он никогда не будет нанимать сотрудников категории А. Это представители разных миров, которые редко пересекаются.

Естественно, первые кандидаты на увольнение — сотрудники категории С, те индивиды, которые не только плохо работают сами, но и не дают нормально работать другим, создавая в коллективе нездоровую атмосферу.

Для нас в Мегаплане сотрудниками категории С, с которыми следовало попрощаться в первую очередь, стали те, чья работа генерировала убытки: как ни странно, на одном этапе ими оказались маркетологи. Как мы выяснили на собственном опыте, бизнесу не помогают звёздные маркетологи и супердорогие менеджеры по продажам.

В начале 2010-х мы, получив инвестиции, тратили много денег на продвижение, рекламировались на конференциях, музыкальных фестивалях, в онлайн-медиа и популярных блогах. Мы на каждую рекламную активность нанимали отдельного маркетолога. У нас были поисковые оптимизаторы, специалисты по контекстной и наружной рекламе, менеджеры социальных сетей, менеджеры конференций и выставок, организаторы раздачи листовок с промокодами и т. п. Отдельно мы наняли эксперта, который представлял нашу компанию на конференциях, давал интервью и комментарии журналистам. Были редактор блогов, дизайнер рекламных материалов и аналитик. Руководил всеми этими сотрудниками директор по маркетингу.

А потом Мегаплан за год сократил маркетинговый бюджет в 10 раз, и оказалось, что число клиентов не упало, а выросло. Сэкономленные деньги пошли на улучшение инфраструктуры, создание новых продуктов и улучшение работы с уже существующими клиентами. За маркетинг некоторое время отвечали руководители проектных групп, которые лучше всех понимают собственный продукт. Они рациональнее тратят деньги на рекламу. Сейчас в штате компании три маркетолога, каждый из них курирует несколько узких, близких друг к другу направлений.

***

В общем, не все сотрудники одинаково полезны. Желаем вам найти свой рецепт идеальной команды, которая позволит вам забыть про ручное управление и сосредоточиться на действительно важных управленческих задачах.