Как общаться с вчерашними коллегами или с новым коллективом, если стал начальником

Вырасти в начальника можно двумя способами — внутри или снаружи компании. Под внутренним ростом подразумевается, что вы уже работаете в компании долгое время и постепенно дорастаете до руководящей позиции. Извне на должность руководителя отдела и выше обычно приходит уже опытный менеджер с прокачанными навыками управления.

Первое время одна из главных задач нового начальника — зарекомендовать себя в коллективе. Сделать это человеку извне немного легче, потому что для всех он белый лист. Но и тут можно накосячить, и тогда команда расслабится, начнет затягивать сроки и забивать на задачи. Но у руководителя, который вырос внутри команды, своя сложность: заново выстроить отношения. Только месяц назад он общался на равных с коллегами, смеялся с ними над руководством, а теперь сам стал боссом.

Если в случае с приходом в новую компанию все более-менее понятно, то с тем, как поменять роль недавнего коллеги на руководителя, — посложнее. В этой статьей разберем оба случая и поймем, как завоевать авторитет в команде. А в конце разберемся, почему команда иногда может не воспринимать начальника как лидера.

Ситуация 1. Я пришел на руководящую должность в новую компанию

Существует три стиля управления в компании — авторитарный, демократический и либеральный. Руководитель авторитарного типа держит всю власть в своих руках, а либерального — наоборот, не встревает в работу, а передает право принимать решения коллективу. Демократический тип объединяет все лучшее из вышеназванных: решения принимаются командой, но руководитель вносит свои коррективы и также принимает решения.

Если вы только пришли в новую команду, очевидно, в ней до вас уже был какой-то руководитель со своими методами управления и подходами: он как-то принимал решения, где-то ограничивал сотрудников, больше или меньше контролировал. Если прийти в команду с либеральным типом управления, где руководитель полностью доверял сотрудникам рабочие задачи и не занимался микроменеджментом, и вдруг начать сразу устанавливать новые правила — можно встретиться с жестким сопротивлением, вызвать конфликты и даже увольнения. Ведь, как говорится, в чужой монастырь со своим уставом не ходят.

Конечно, во многих фильмах показывают, как приходит новый руководитель и меняет все, как ему хочется, а потом добивается успеха: выручка компании растет. Или, например, взять историю Илона Маска, который купил Твиттер и перевернул вверх дном привычные устои, сменив демократический тип управления на авторитарный. Первым делом он убрал удаленку, увеличил количество рабочих часов в день и сократил половину штата. Пока рано говорить о положительных или отрицательных результатах, но как минимум следом ушли и многие талантливые сотрудники, не готовые мириться с новыми правилами. Но это Илон Маск, и, кажется, он может себе это позволить, а вот для других такая тактика может оказаться слишком рискованной.

Наилучший план действий в таком случае — изучить все процессы в компании: кто как работает, чем занимается, как ставятся задачи и принимаются решения, как прошлый руководитель себя вел. Люди не любят изменения и обычно встречают их в штыки, поэтому, чтобы зарекомендовать себя, стоит менять процессы аккуратно.

Во время изучения процессов можно организовать собрание со стейкхолдерами — важными лицами компании, которые принимают решения. Это поможет вам познакомиться с главными людьми и своим начальством, а также понять, как устроена команда, почему был выбран такой путь развития, какие есть проблемы и как они появились. Все эти меры ускорят адаптацию в новой компании, потому что изучать одни отчеты — затея сложная и утомительная.

При этом с подчиненными стоит общаться по отдельности, потому что на общих встречах менее активные сотрудники предпочитают отмалчиваться. Это не очень хорошо, так как вначале вам нужно увидеть полную картину команды и процессов, а сотрудники во время общих встреч могут что-то утаить. Потом придется тушить пожары самому.

В самом начале стоит и познакомиться с командой на общем собрании, и пообщаться с каждым отдельно. Поговорите об ожиданиях, результатах и многом другом — в приватной обстановке гораздо проще наладить связь с командой и завоевать доверие. Особенно полезно обсуждение перспектив: если сотрудник понимает, что его мнением интересуются и к нему прислушиваются, а также хотят удержать в компании, у него растет лояльность к новому начальству.

Также не стоит критиковать прежнее руководство, ведь в команде многие к нему привыкли и остаются лояльны.

Кстати, если вам нравится наш подкаст, подпишитесь на него там, где вы его слушаете, нажмите на колокольчик или сердечко, чтобы не пропускать новые выпуски — они выходят каждую неделю. Также не забывайте подписываться на наш телеграм-канал. Туда мы часто выкладываем полезную информацию для управления командой и бизнесом. А теперь продолжим.

Ситуация 2. Меня повысили, и теперь я руковожу коллегами

Исследователь проблемы управления в Ратгерском университете Джессика Мето выяснила, что дружба начальства с коллегами идет на пользу психологическому благополучию сотрудников. Но при этом, по словам Мето, быть и руководителем, и другом непросто, поэтому в первую очередь нужно сосредоточиться на роли коллеги. Если вы стали руководителем коллеги, с которым дружили, вам придется поменять стратегию взаимодействия, иначе другие сотрудники будут считать, что у вас есть любимчики. Такое поведение обычно вызывает много вопросов, конфликтов и ухудшает рабочие отношения в коллективе.

Повышение — ситуация очень приятная, думаю, любой был бы рад дорасти в своей компании до какой-то высокой должности. Из плюсов — та же компания и знакомые вам процессы, в которые проще погрузиться, а также коллектив, с которым вы давно на одной волне. Но у всего этого есть обратная сторона медали: изменить уже сложившееся впечатление очень сложно.

Думаю, тут и так все понятно. Когда долго дружишь с коллегами, они знают ваши сильные и слабые стороны, и в целом хорошо воспринимают как часть коллектива. Но это может быть проблемой, когда вы меняетесь ролями: вчера коллеги еще были коллегами, а сегодня это ваши подчиненные, которых нужно направлять, оценивать и контролировать, а порой и отчитывать за ошибки.

Теперь вам нужно заново знакомиться с коллегами. Сделать вид, что ничего не случилось или что теперь вы просто будете делегировать задачи бывшим коллегам, не получится. По крайней мере, завоевать авторитет это не поможет. А вот обсудить будущую работу — точно стоит. Соберите команду на совещание и обсудите, какой вы видите будущую работу и чего хотите достичь. Постарайтесь донести идею, что это еще и возможность для ваших коллег вырасти, поэтому вы на них рассчитываете.

Попробуйте интегрировать демократический подход к управлению. Честно скажите, что нуждаетесь в их поддержке и что действовать на благо общему делу нужно совместно: людям важно знать, что они важны и к ним прислушиваются. Сразу дайте понять, что хотите принести пользу. Такой честный разговор поможет им посмотреть на вас под новым углом.

Четко обозначьте границы. Говорят, что не стоит работать с друзьями, потому что они могут сесть на шею, и это испортит дружбу. Но если вы стали другом с коллегой, а потом его начальником, то тут уже ничего не поделаешь. Но обозначить новые роли все равно надо, потому что теперь дружить в рабочее время не получится.

Очень часто дружба грозит более лояльным отношением, то есть можно закрыть глаза на ошибки или дать более легкие задачи. В результате пострадает ваш авторитет в глазах команды, поэтому важно строго обозначить границы в общении. В этом случае помогут KPI — показатели, которых нужно достичь команде. Как бы вы ни дружили с кем-то, на работе вы спрашиваете о результатах, и заранее согласованные KPI помогут отделить рабочее от нерабочего.

Ситуация 3. Руковожу командой, которая работает непродуктивно и, кажется, меня не слушает

Вообще, если кажется — значит, не кажется. Звучит как бессмыслица, но на самом деле в глубине души вы чувствуете, что зарекомендовать себя как лидера не получается. Давайте разберемся, что могло пойти не так:

1. Возможно, дело в сроках. Часто бывает так, что сотрудникам дают задачи, но ставят не очень прозрачные сроки. Например, «ты сделай где-то к весне», а до нее еще много времени. Такие задачи очень часто откладываются, выполняются в последний момент, а если у такого сотрудника спросить о промежуточных результатах, в ответ можно получить неловкое бормотание вроде «да у меня тут завал, короче, не успел еще». Так и будут тянуть до последнего, потому что понимают, что им за это ничего не будет.

Если обозначить сроки четко, это убедит сотрудников в серьезности ваших намерений и даст точный сигнал, когда вы спросите их о результатах.

2. Нет понимания вашей компетентности. Иногда конфликты происходят на профессиональной почве. Например, сотрудники думают, что все знают лучше и не доверяют вам как лидеру. Здесь нет четкого рецепта, как поступить, но хорошим решением будет не просто управлять проектами и ресурсами, а заручиться доверием команды, доказав, что вы профессионал в своей области.

3. Третья причина: вы можете позволять себя использовать. Часто это происходит у тех, кто вырос до руководителя в рамках одной компании и не может обозначить границы с бывшими коллегами. Ему кажется, что если он будет строже, то потеряет не только лояльность и доверие, но и хорошие дружеские отношения. Однако некоторые из друзей могут такой стратегией пользоваться в собственных целях.

Закрепим основное

Если вы доросли до руководителя внутри компании или пришли извне, помните, что первое время будете нервничать и находиться в каком-то «темном инкубаторе» без понимания, как лучше поступать и что делать, чтобы не допустить ссор и конфликтов. Новая ответственность всегда пугает, но вам обязательно хватит внутреннего ресурса, чтобы с ней справиться. Главное — следуйте советам наших статей и выпусков подкаста!

Автор: Полезное чтение. Иллюстратор: Лидия Пожидаева.