Как принимать решения, когда вокруг ничего непонятно

Пандемия, искусственный интеллект, международные конфликты, уход с рынка зарубежных поставщиков и партнёров — это всё в первую очередь ударяет по бизнесу. Поэтому одна из задач руководителя — не только заниматься операционкой, но и уметь принимать взвешенные решения в условиях, когда сложно даже сформулировать проблему.

В последних исследовании о страхах руководителей и предпринимателей на первом месте часто оказывается страх непонимания, как работать в условиях неопределённости. Действительно, когда вокруг всё меняется, трудно определить, как лучше действовать дальше, а у команды больше вопросов, чем ответов.

Казалось бы, операционные страхи из серии «нечем выплачивать зарплаты» или «если команда не прислушивается» должны быть сильнее. Решили разобраться в теме, и оказалось, что она не только актуальная, но и интересная.

Сейчас вокруг нет ничего однозначного и стабильного. Особенно для лидера, который ведёт за собой целую команду, ищет точки роста для бизнеса и продуктов, принимает много стратегически важных решений.

Кстати, чтобы облегчить жизнь команде и наладить совместную работу на удалёнке и в офисе, мы в Мегаплане сделали онлайн-дашборды — с отчётами, канбаном и лентой активности на одном экране. Они помогают удерживать внимание на самом важном, экономить время на составлении отчётов и наглядно видеть рабочий процесс: кто чем занят и что с кем обсуждает. Ваши любимые дашборды теперь в Мегаплане! Попробовать бесплатно

Но вернёмся к нашей теме.

Чувства и эмоции тоже источник знаний

Интересный факт: с середины XX века вычислительные мощности машин выросли в триллион раз, но наш мозг не изменился. Мир не просто меняется, он усложняется, поэтому с каждым годом и десятилетием плыть по течению становится всё сложнее. Чтобы эффективно вести за собой команду, руководителю нужно самому учиться идти вперёд — пусть на ощупь, пусть нетвердо, несмотря ни на что.

В конце XX века учёные Массачусетского технологического института исследовали опыт предпринимателей из Кремниевой долины, чтобы узнать, как те в быстро меняющемся мире находят решения, которые влияют на тенденции, а не следуют им. Им удалось побеседовать с лидерами таких компаний, как Google, HP, Xerox и многих других, — результатом исследования стала теория U.

Согласно предложенной концепции в условиях неопределённости лучшим инструментом для принятия решения являются чувства и эмоции. Это удивительно, ведь казалось бы — принятие взвешенных решений и их эмоциональная оценка несовместимы. Хоть и говорят «слушай своё сердце», «поступай, как подскажет интуиция», мы всё равно стараемся принимать решения, опираясь на факты и логику. А теория U, наоборот, предлагает не только принимать решения рационально, но и сделать свои эмоции и чувства равноправным источником для ответов.

Теория U называется так, потому что по принципу работы кривая концепции напоминает английскую букву U. Представьте себе полукруг — так выглядит процесс принятия решений. Он начинается с этапа анализа прошлых паттернов и опыта, далее переходит в наблюдение, затем проваливается в паузу — в это время вы размышляете и рефлексируете, а далее следует реакция.

С первого раза объяснение может показаться немного сумбурным, поэтому разберём процесс подробнее, так станет яснее.

Смена гигантов — смена мышлений

Теория U предлагает принимать решения на основании желаемых целей и планировать свои шаги с упором на прошлое. Приведу в пример сеть магазинов «Блокбастер». Ещё лет тридцать назад эта сеть была одним из лидеров видеопроката, а в 2010 году разорилась. Это произошло по вине компании «Нетфликс».

Во-первых, «Блокбастер» не обратил внимание на появление в конце 1990-х нового игрока и начал конкурировать с «Нетфликсом» спустя несколько лет, когда уже было поздно. Во-вторых, «Нетфликс» быстро поменял бизнес-модель, превратившись из сервиса по прокату фильмов в онлайн-кинотеатр. «Блокбастер» к такому повороту готов не был и до последнего оставался верен прокату со штрафами за просрочку.

Хуже всего, что за пару лет до банкротства новый директор, который в прошлом развивал офлайн-магазины, выбрал стратегию расширения сети. Это окончательно добило «Блокбастер», как и весь рынок кинопроката. Тогда новому гендиректору идея с расширением сети казалась хорошей: он не предполагал банкротства и думал, что принимает правильное решение. Ведь тогда магазинов будет больше, прокат кино станет доступнее. А сейчас это решение кажется нам провальным и даже глупым.

Такие же ошибки совершали когда-то Nokia, Motorola, Yahoo и многие другие гиганты, которые искали успеха здесь и сейчас и не предчувствовали будущее.

Теория U, напротив, рекомендует принимать решения, которые напрямую влияют на будущее компании или одного из направлений, взвешенно, ориентируясь на мысли, чувства и интуицию. Сейчас этот способ применяют такие компании, как Alibaba, Shell, «ВкусВилл», «Т-Банк», Х5 retail group (куда входят «Перекресток» и 5POST) и другие.

Этапы теории U

Теория U состоит из 7 последовательных шагов, которые помогают прийти к решению:

1. Доскональное изучение ситуации и вводных данных. Прежде чем решать проблему, стоит разобрать большое количество неизвестных: кто заинтересованные лица и какие их выгоды, как они связаны между собой и взаимодействуют. Ошибка на этом этапе — получив информацию, сразу придумывать решение. Почему?

2. Потому что второй этап — пауза. Этот этап обычно мы пропускаем, особенно в стрессовой и шоковой ситуации: хотим сразу действовать, стараясь как можно быстрее избавиться от проблемы. Но на самом деле нужно на время от неё отстраниться и посмотреть со стороны, или, как ещё говорят, переспать с мыслью, чтобы избавиться от тревоги и принять обдуманное решение.

Поэтому, после того как вы получили достаточно информации, её нужно отпустить и перейти к размышлениям. Кажется, что это легко, но на самом деле для лидера ничего не делать — сложнее, чем действовать.

3. Третий этап — синхронизация информации и чувств. Пауза влияет на мыслительную систему как перезагрузка: после того как тревоги улягутся, появятся новые идеи, и на ум придут более правильные решения. На этом этапе к информации важно добавить чувств: понять, что вы на самом деле думаете о происходящем, как в действительности относитесь.

В последнюю очередь идут решение проблемы и его реализация: возникшие в голове идеи вы с командой компонуете и собираете в работающее решение, которое можно с чистой совестью назвать взвешенным.

На самом деле в теории U нет чего-то инновационного и сложного, и в этом вся прелесть. Вам не нужно устраивать стратегические сессии у моря или напиваться до беспамятства, чтобы решить сложную проблему. Достаточно просто анализировать и разбивать принятие решения на небольшие, понятные этапы, которые позволят вам действовать разумно и быть уверенным в своих действиях.

Ну и будем надеяться, что когда-нибудь мы достигнем желанной стабильности, когда снова будет возможно делать сложные и долгосрочные прогнозы, или хотя бы выдохнуть с облегчением. Ну а пока это не так и мир изменчив, нам остаётся лишь адаптироваться. И применять теорию U.

Редакция Мегаплана. Иллюстрации: Лидия Пожидаева
Коллаж на заставке: Светлана Светликова