Как руководить сотрудниками, которые круче, победить самозванца и микроменеджмент

Представьте, что вы руководите отделом маркетинга уже несколько лет и внезапно к вам в команду приходит новый амбициозный маркетолог. Поначалу вы довольны, ведь маркетолог дает хорошие советы, отлично справляется с задачами и в целом полезен для бизнеса. А потом вдруг его мнение начинает идти вразрез с вашим, и он предлагает идеи, до которых вы не додумались сами. Одни руководители подумают, что они везунчики, раз им достался такой специалист, а вот некоторые начинают копаться в себе и тревожиться.

• Им кажется, что они топчутся на месте и их знания уже не так хороши, как раньше. А вот сотрудники, наоборот, растут и растут, улучшают навыки. В итоге у руководителя развиваются комплексы и чувство несостоятельности — уверенность на нуле, зато много переживаний из-за того, что сотрудники увидят слабость и его авторитет снизится.

• Из-за этого они считают, что пользы от них нет, а значит, их легко могут заменить более активные работники.

Когда вы обычный специалист, от вас ожидают трех вещей — экспертности в своей теме и выполнения задач качественно и в срок. Но чем выше вы взбираетесь по карьерной лестнице, тем больше обязанностей появляется: у руководителя к списку задач добавляется управление командой — вы отвечаете за весь рабочий процесс и организацию разных отделов и специалистов. Вы становитесь «тренером команды», который должен найти подход к каждому, постоянно мотивировать, поддерживать и помогать сотрудникам расти.

Каждый руководитель хотя бы раз в жизни чувствовал синдром самозванца, когда кажется, что находишься на должности, которую не заслужил, потому что есть те, кто достойны ее больше. Не все справляются с такими мыслями, и тогда руководители уходят в постоянную тревожность и перерабатывают, чтобы доказать, что они не самозванцы. Либо уходят с головой в микроменеджмент — так называемый гиперконтроль сотрудников. Ни тот ни другой сценарий не приводит ни к чему хорошему, а лишь тормозит рабочие процессы и команду.

Давайте разберем все тревоги, с которыми сталкивается руководитель команды, а еще узнаем, откуда она берется и как ее победить.

Неуверенность в своих силах и страх потери контроля

Одна из важных задач руководителя — собрать команду сильных специалистов. С учетом того, что на рынке таких немного, между компаниями начинается борьба за умы. Как раз поэтому в ход идут всякие ДМС, курсы английского и многое другое — в общем, то, что поможет привлечь специалиста в свою команду.

Но такие сотрудники не всегда соглашаются с руководителями, часто спорят и предлагают новые идеи. Некоторые руководители принимают это чересчур близко к сердцу: начинают копаться в себе и переживают, почему сами до этого не додумались. В результате появляется неуверенность в своих силах и страх потерять место руководителя. Лидер, который управляет командой тех, кто разбирается в чем-то лучше, начинает комплексовать и переживать. Некоторые душат инициативность сильных сотрудников, отвергая их идеи, не дают проявлять себя и тормозят их рост. В результате сильные сотрудники просто уходят реализовываться в другую компанию, где их оценят.

Руководитель, который чувствует, что не справляется, боится потерять свое место. Из-за этого многие впадают в микроменеджмент — начинают контролировать каждый шаг работников, проверяют каждую задачу и все за ними переделывают. Сотрудники, вместо того чтобы брать ответственность, проявлять самостоятельность и проактивность, становятся руками такого микроменеджера — просто выполняют то, чего тот хочет, потому что боятся высказать свое мнение.

Особенно тяжело сотрудникам креативных сфер, где все зависит от вкуса руководителя или арт-директора. В таком режиме даже самые инициативные теряют интерес к работе, из-за чего страдают качество процессов и рабочая атмосфера.

Теперь проверим, микроменеджер ли вы. Загибайте пальцы, если тезис про вас.

1. Вы редко делегируете работу и предпочитаете решать задачи самостоятельно. Ваш рабочий день больше наполнен операционкой, чем стратегическими задачами.
2. Вы черерсчур вовлекаетесь в работу сотрудников — постоянно интересуетесь, как дела по проектам. Иногда слишком часто.
3. Обожаете отчеты и стараетесь получать их как можно чаще. Это приносит вам спокойствие.
4. Вы постоянно рассказываете сотрудникам, как лучше делать, и не любите, когда команда продвигает свои идеи по улучшению процессов. Вы остро реагируете на критику.
5. Просите сотрудников всегда ставить вас в копию, требуете отложить свои дела, чтобы сотрудники сделали то, что вам важно, и раздражаетесь, если решения принимаются не вами.

Это еще не все возможные признаки микроменеджера, но если хотя бы частично они вам близки — возможно, вы боитесь потерять контроль и уменьшить свою значимость. Помните, что это опасно для команды и процессов: из-за излишнего контроля сотрудники теряют мотивацию и работают хуже, а инициативность пропадает вовсе. В итоге вся важная работа ляжет на ваши плечи.

Сейчас это прозвучит немного «по-инфобизовски», но если вы чувствуете себя хуже сотрудников и боитесь, что они могут занять ваше место, то нужно, в первую очередь, менять мышление. Если вас назначили руководителем, значит, вы доказали то, что этого достойны. Относитесь к команде не как к потенциальным конкурентам, а к тем, кто помогает вам реализовать ваше видение и потенциал.

Не паникуйте, если понимаете, что чего-то не знаете. Вы руководитель, и ваша задача — управлять, а не знать все начиная от продвижения продукта до разработки программного обеспечения. Наоборот, если в команде появился кто-то умнее вас, нужно не злиться и зарывать его потенциал, а обрадоваться, что у вас появился сильный кадр.

Вот несколько советов, которые помогут справиться с неуверенностью в своих силах:

• Выделяйте время на то, чтобы иногда выполнять рядовые задачи, которые помогут быть в тонусе. Тем самым вы не ограничиваете себя руководством команды, при этом освежаете свои знания в более узких областях.
• Будьте хитрее. В 1970-х был популярен сериал «Коломбо» об одноименном сыщике, который в каждой серии расследовал преступления. Коломбо совсем не похож на обычного сыщика: обычно в детективах они загадочные джентльмены в костюмах, а Коломбо больше напоминал обычного работягу. В простой одежде, неопрятный, вежливый, но очень простой парень, который не вызывает подозрений. Как раз за счет своего образа ему и удавалось подружиться с преступниками и подобраться поближе, потому что те не видели в нем угрозу.

Метод Коломбо популярен в ведении переговоров. Чтобы расположить человека к себе и не показаться «своим», не стоит строить из себя идеального человека. Лучше, наоборот, показать, что вы немного не в порядке. Не стесняйтесь показаться уязвимым и недостаточно компетентным — лучше не вступайте в спор, если ощущаете, что плаваете в этой теме, задавайте открытые вопросы и попробуйте разобраться в теме.

• Не забывайте, что лидер вы. Прислушивайтесь к сотрудникам, но не давайте им уходить в сторону от главной цели.

Если же вам кажется, что условный маркетолог Ваня уже справляется гораздо лучше вас и приносит больше пользы, у вас несколько вариантов действий:

• Оставить все как есть и просто работать дальше, пытаясь справиться с синдромом самозванца.
• Пообщаться с сотрудником и узнать, куда бы тот хотел расти. Вполне возможно, что ваше кресло не главная его цель, ему будет достаточно расширить зону ответственности в другой сфере. И тогда вы избавитесь от переживаний.
• Поднять сотрудника на свое место, а самому подняться еще выше.
• Просто расстаться.

Здесь нет правильного и неправильного решения, потому что каждый выбирает то, что ему ближе. Но расстаться с таким сотрудником легче всего. Может, стоит попробовать его поддержать?

Ощущение беспомощности и бесполезности для общего дела

Многие руководители обесценивают свой вклад в общий процесс. Им кажется, что они лишь направляют команду, которая делает большую и важную часть работы. Отсюда опять мысли о том, что от них легко избавиться. Однако без руководителя начнется настоящий хаос: сотрудники делают что хотят, никак не приоритезируют задачи, работают в комфортном и легком темпе. Без правильной стратегии руководства работа команды не имеет смысла: именно руководитель задает ход работ, определяет направление и цели, которых команда добьется.

Если вы ощущаете, что делает бесполезную работу и вас легко заменить, попробуйте следующие техники:

• Поговорите с подчиненными и спросите, помогает ли им ваше участие в процессе.
• Оглянитесь назад. Были ли какие-то крупные проекты, которые состоялись благодаря вам? Случались ли крупные ошибки, которые вы исправили?
• Попробуйте себя в менторстве — например, для менее опытного руководители и своих сотрудников. Передавайте свой опыт и знания другим, заведите собственный телеграм-канал или читайте лекции молодым специалистам. Это помогает вернуть ощущение, что ваша работа важна и полезна. Ну и еще помогает создать личный бренд и продвигать проект, которым вы руководите.

Помните: если вас назначили руководителем, значит, вы уже доказали свою пользу для компании. Не бойтесь создавать на работе пространство, в котором сотрудники могут свободно самовыражаться и высказывать свое мнение. Не бойтесь потерять свое место, потому что появляются крутые сотрудники. Наоборот, воспринимайте их как своих помощников, вместе с которыми вам будет легче добиваться целей и реализовывать себя в роли эффективного руководителя.

Автор: Полезное чтение от Мегаплана. Иллюстрации: Лидия Пожидаева