Как стать руководителем

Слушатели подкаста «Звучит как план» и читатели блога Мегаплана — это не только опытные руководители и предприниматели, но и те, кто ещё только планируют ими стать, то есть специалисты, которые метят в директорское кресло. Эта статья специально для них и для вас, если вы строите аналогичные планы.

Вопрос «Как стать руководителем?» с одной стороны, очень общий, и сразу как-то даже не ответишь. Построить карьерный путь гораздо проще, если хочешь ограничиться ролью исполнителя. Например, чтобы стать дизайнером, надо в совершенстве изучить «Фигму» и веб-дизайн, а чтобы стать аналитиком — уметь рассчитывать выборку для А/Б-тестов и знать SQL (это язык программирования, если что).

Когда хочешь стать руководителем, какие навыки надо прокачивать? Какой стратегии поведения в команде придерживаться? Надо ли работать десятилетиями в одной компании, чтобы доказать свою надёжность, или расти в должности и зарплате, регулярно меняя места работы? И как вообще понять, что в это всё стоит идти? На эти и другие вопросы мы в Мегаплане постарались ответить в этой статье.

Две стороны медали

Если коротко, то кто такой руководитель? Руководитель — это тот, кто организует всё, что находится в его зоне ответственности: налаживает процессы, формирует команду, ставит задачи и решает, какими будут компания и её продукты дальше. Руководитель объединяет в себе много личностей: это учитель, ментор для сотрудников, визионер в бизнесе, а ещё великий организатор и (куда ж без этого) медиатор (потому что кто, как не босс, должен решать конфликты и выступать кризис-менеджером для всех в компании).

Руководитель не боится ошибаться и умеет принимать сложные решения.

Кажется, что быть руководителем — престижно и статусно. Сразу представляется крутой начальник, который решает все проблемы и даёт отпор конкурентам, такая сильная и независимая личность. А главное, кажется, что стать руководителем — это пик самореализации, та самая точка, к которой необходимо стремиться, для того чтобы считать себя реализованным в своей профессиональной деятельности. Ведь каждый редактор обязательно должен дорасти до главреда, разработчик — до тимлида, а продакт-менеджер — до директора по продукту.

Но на самом деле управление — это адский труд и порой не самый благодарный (как, например, у каких-нибудь айтишников). Поэтому не каждый стремится к такой должности, обычно как раз из-за страха большой ответственности. Пример с редактором взят не с потолка, а из опыта моей знакомой, которая осознанно остаётся на позиции редактора и не хочет дальше расти. Она понимает, насколько задачи главреда отличаются от её обязанностей, и отказывается, потому что не хочет управлять людьми и быть ответственной за приличный такой спектр функций. Добиться самореализации можно и без руководящей должности — задачи руководителя могут подойти не всем. А если расти до управленца только в стремлении к большому заработку и статусу, можно очень легко выгореть.

На эту тему, кстати, советую послушать выпуск подкаста «Как лидеру вдохновлять, начиная с «почему» — там мы как раз обсуждаем тему мотивации и смысла деятельности, а также что происходит, когда в работе этого смысла нет.

Никаких гарантий роста

Как же дорасти до руководителя и какие навыки понадобятся, а какие действия ни в коем случае нельзя совершать, если вы хотите добиться высокой должности?

У автора этой статьи есть знакомый, который работает системным аналитиком. Но душа у него к этому уже не лежит, и он активно ищет пути отхода. Один из таких путей, чтобы его опыт в аналитике и в коммуникации с разработчиками пригодился, привёл его в управлении продуктом с перспективой роста до директора продукта.

План отличный. Опыт работы есть (потому что попасть в продакт-менеджеры с лёту практически нереально, чаще всего переходят из смежных областей), опыт работы в айти-сфере тоже есть, смежный опыт в области аналитики и в целом навык анализа данных также развит — все задатки к переходу у человека есть.

Дальше есть два пути — либо уходить из компании, в которой работаешь аналитиком, и сразу метить на продакта в новой компании, либо пройти бесшовный процесс ротации внутри компании. Второй путь, на самом деле, предпочтительнее: всё-таки он уже себя в коллективе зарекомендовал как надёжный человек, да и соответствующая позиция в компании присутствует, что делает задумку вполне реализуемой.

Теперь самое важное — зарекомендовать себя как человека, который готов не просто выполнять аналитические задачи, а руководить продуктом, командой разработчиков. В корпорациях продакты командами управляют редко, но не так много людей в этих корпорациях работает.

Что же сделал наш системный аналитик, чтобы доказать свою полезность бизнесу? С головой ушёл в работу. Его ключевой целью было — доказать начальству, что он ответственный и не боится трудиться много и тяжело. Поэтому он брал как можно больше аналитических задачек, перерабатывал, успешно закрывал проекты и вообще радовал начальство своей исполнительностью и продуктивностью.

А теперь представьте, что в этой компании вакансия продакт-менеджера открыта, но на неё есть ещё один претендент— коллега из отдела маркетинга, который тоже планирует переход к управлению продуктом. И представьте, что у него есть линейные коллеги из отдела контента и продвижения и нет подчиненных. В таком случае также можно ещё сильнее погрузиться в рабочие задачи — брать на себя больше проектов, перевыполнять план по привлечению клиентов. В общем, делать больше, чем от тебя требует (и даже ожидает) начальство.

Но коллега из отдела маркетинга выбирает иной путь, чем тот, что выбрал системный аналитик: начинает находить слабые зоны в процессах работы команды, сам решает проблемы отдела, находит новых исполнителей на небольшие задачи и даже раздаёт задания коллегам. Не подумайте, что он какой-то выскочка, который идёт по головам и «в каждой бочке затычка». Чаще всего, когда в делах хаос, такой коллега, который помогает во всём разобраться и перераспределяет задачи, наоборот, очень даже уместен. Такому противостоять не хочется.

Теперь представьте, что вы начальник и этого маркетолога, и системного аналитика. Они оба к вам приходят и запрашивают переход в продакты, а вам теперь нужно разобраться, кого из них повысить, а кому пока отказать. Кого вы повысите: очень полезного аналитика, который выдаёт крутой результат, делает много задач и вполне экспертен в своей области, или маркетолога, который решает проблемы и уже управляет небольшой командой из своих коллег? Кажется, ответ очевиден.

Требования к руководителю

На самом деле, переработки и тяжёлый труд за спасибо — вообще не гарантирует того, что вам получится стать руководителем. Точнее, даже наоборот — для вашего руководителя это очевидный маркер хорошего сотрудника-специалиста в своей области. Такого специалиста потерять очень не хочется, даже в случае перехода на новую должность. Кто тогда ещё будет делать столько задач и так хорошо?

Если вы работаете за семерых, руководитель будет хотеть, чтобы вы продолжали работать на том же месте. Вы тут нужнее.

А кого тогда вообще повышают? Как быть и как зарекомендовать себя, если руководителем тяжёлый труд ценится не так, как этого хотелось бы? И что тогда ценится?

Как мы помним, главная задача руководителя — наладить работу так, чтобы люди в вашей команде работали организованно, понимали, что они делают и почему. Какие критерии важны в таком руководителе?

1. Наличие стратегического мышления. Вы умеете формулировать планы и цели компании, понимаете, куда идёт команда, зачем это надо и чего точно не следует делать.

2. Отсутствие страха перед ответственными и чаще всего сложными решениями.

Например, в выпуске подкаста, где обсуждалась корпоративная культура Amazon, мы говорили, что для Джеффа Безоса, основателя компании, это вообще ключевой навык. Менеджеры, которые долго принимают решения, по его мнению, делают это не для того, чтобы всесторонне подготовиться к любому исходу, а потому, что боятся эти решения принимать. По его мнению, результаты управленческих решений редко бывают фатальными, а чаще всего обратимыми, и чем больше с принятием решения затягивать, тем хуже.

3. Понимание людей и их профессиональных перспектив.

Например, когда автор статьи только начинал карьеру, то пришёл в компанию ассистентом вместе с двумя другими начинающими ребятами. Опыт у нас был нулевой, как и понимание того, куда нам расти дальше.

Наш руководитель раз в три месяца устраивал ревью — это такие разговоры тет-а-тет с каждым членом команды, на которых каждый давал обратную связь: руководитель о том, что ему нравится или не нравится в работе сотрудника, а сотрудник — что ему не нравится во взаимодействии с коллективом и начальником, что можно улучшить, куда ему хотелось бы расти и чем заниматься. В дальнейшем это помогало скорректировать работу сотрудника в лучшую сторону, а также удержать его в компании — к его желаниям прислушивались и давали более интересные задачи.

Так, например, на таком ревью руководитель сказал мне, что в будущем видит меня в определённой должности. Что самое интересное, я как новичок даже о такой профессии не знал. С того момента прошло уже много лет и я все-таки этим специалистом стал: попробовал много сфер и понял, что в этой роли могу реализовать свои навыки действительно лучше всего.

Такая «чуйка» свойственна всем эмпатичным лидерам, которые заинтересованы в росте не только показателей, но своей команды. Подобный руководитель может грамотно оценить своего сотрудника, найти его сильные стороны и помочь их развить: будет давать задачи в соответствии с этими приоритетами, либо отпустит человека, чтобы дать ему возможность реализоваться в другой компании.

4. Отсутствие микроменеджмента. Не буду сильно останавливаться на этом тезисе, мы его и так часто затрагиваем в выпусках подкаста. Скажу лишь, что умение отпустить контроль и дать сотрудникам выполнять задачи так, как они могут (не влезая в рабочий процесс с бесконечными советами и принимая тот факт, что они все равно будут косячить), — важное умение адекватного руководителя.

Понимать, что сотрудники набьют шишки, и позволять им это сделать (естественно, если это не грозит серьезными убытками или репутационными рисками) — важно как для управленца, так и для родителя, коим руководитель тоже является.

5. Вы не чайка, а заинтересованное лицо.

Про чаек-менеджеров мы делали отдельный выпуск подкаста, который произвёл фурор и собрал много прослушиваний. Представьте, что вы сидите на веранде «Макдональдса», например, в Венеции и едите картошку фри. Внезапно подлетает чайка, начинает кричать, разбрасывать всю вашу еду, да ещё и выхватывает у вас картошку из пальцев. И улетает, а вам потом ещё надо прийти в себя, убраться на столе и, возможно, поправить прическу.

Для Венеции это жизненный пример, потому что там чайки — как кошки в Турции, на каждом углу. Но теперь вернёмся в реальность. Среди руководителей распространены такие чайки, они до последнего отсиживаются в стороне, не погружаясь в рабочие процессы, пока им «сверху» не постучат по голове или они в конце квартала не увидят плохие показатели продаж в отчётной таблице. Тогда они подлетают, устраивают хаос и разбор полётов, а потом так же улетают, оставляя вас в недоумении, потому что не говорят, что с этим всем делать дальше.

Чтобы не быть чайкой, старайтесь погружаться во все процессы и при возникновении проблем не обвинять свою команду, ведь проблемы отражают лишь то, что не доглядел руководитель. Ну и не прячьте голову в песок, когда эти проблемы появляются.

Что тогда надо, если вы хотите стать руководителем? Стать руководителем ещё до самого повышения.

В книге «Атомные привычки» автор делится простой истиной, которая помогает избавиться от вредных привычек и сформировать полезные, — быть тем, кем хочешь, даже если ты ещё к этому только стремишься. Если хочешь бросить курить, но относишься к этому как к тяжёлой ноше заядлого курильщика, спустя три месяца снова начнёшь курить. Потому что ты всё ещё заядлый курильщик. Пока не начнёшь относиться к себе как к человеку, который придерживается здорового образа жизни, даже если три дня как бросил сигареты.

Быть руководителем можно еще до того, как вас повысили, для этого не нужна определённая строчка в трудовой. Как раз наоборот: если вы можете проявлять себя как руководитель будучи исполнителем и линейным специалистом, вы покажете своему начальнику, что у вас есть талант управления. Он может этого не знать или не замечать, потому что у него нет цели находить в сотрудниках руководителей. Вы сами можете сделать свои лидерские задатки заметнее, проявляя их в решении самых обычных ежедневных задач.

Если начинаете работу над большим проектом — постарайтесь быть проактивным, организуйте работу над ней, распределите задачи между собой и коллегами, а не просто возьмите задачи, которые относятся к вашей зоне ответственности. А если видите, что где-то не хватает внимания, то забирайте этот участок работ себе.

Также, во многих сферах, особенно в работе менеджера, очень важна отчётность. Обычно он решает задачи не сам, а с помощью команды и не любит отмечать свой вклад. Чтобы вас заметили, надо быть заметным и не стесняться говорить о своём вкладе в рабочий процесс.

Редакция Мегаплана. Иллюстрации: Лидия Пожидаева