Я начальник — ты дурак

Эксперт в области повышения эффективности компаний доктор Ицхак Адизес уже 35 лет изучает крупнейшие корпорации мира. Несмотря на разницу в политике, культуре, образовании, все руководители сталкиваются с одними и теми же проблемами.

Подчиненные недовольны начальником: он слишком много требует, а сам ничего не делает и заводит компанию в кризис. Начальник недоволен подчиненными: эти лоботрясы только пьют кофе, распускают сплетни. Из-за них компания в кризисе.

Адизес взялся за решение проблемы начальников и подчиненных, и вывел формулу идеального руководителя.

Эта рассылка полезна руководителям компаний и подчиненным. Первым — чтобы понять, какие ошибки они допускают в управлении компанией и исправить их. Вторым — чтобы определить тип руководителя и научиться с ним работать.

Только если руководитель выполняет все четыре функции одновременно компания успешна.

Формула успеха

Независимо от рода деятельности компании, руководитель выполняет четыре главные функции:

Только если руководитель выполняет все четыре функции одновременно компания успешна. Теперь вы знаете секретную формулу, действуйте. На этом можно было бы закончить рассылку, если бы не одно «но»: человек не может выполнять все функции сразу.

Представьте, семья — ваша компания. Папа делает карьеру и зарабатывает деньги — предпринимательство и производство результатов. Мама ведет хозяйство, воспитывает детей и объединяет членов семьи — интеграция и администрирование.

Если работают оба родителя, то схема нарушается и возникают ссоры. Жена недовольна, что муж не помыл посуду, муж считает это обязанностью жены. В таком случае за администрирование отвечает прислуга, а за интеграцию — семейный психоаналитик или друзья.

Выполнять даже две функции — сложно. Если ребенок заболел, мама уделяет все внимание ему и не успевает, например, купить продукты. Для нее здоровье ребенка приоритетно. То же происходит с руководителями. Они скатываются в выполнение одной функции и превращаются в неэффективных менеджеров.

Адизес разобрал ошибки каждого типа руководителей и предложил варианты их решения.

Производитель результата

Этот управленец знает, что и как делать, чтобы довести работу до конца. Он нацелен на результат и это хорошо для реализации принятых решений. Но принятие этих самых решений доставляет производителю неудобства. Он не приемлет долгих размышлений над проблемой и не любит заниматься стратегическим планированием.

На совещаниях, пока подчиненные обсуждают варианты решения проблемы, производитель спит. Просыпается, он только когда ему задают конкретный вопрос, какое из двух решений выбрать. Тогда производитель выбирает подходящий вариант и начинает работу. В одиночку.

Производитель не приемлет делегирования, потому что только он делает все быстро и правильно. Производитель много работает, поэтому ему важно признание заслуг.

Курт Герберт Адлер 30 лет работал художественным руководителем Оперы Сан-Франциско. Для постановки одной из опер он пригласил режиссера со стороны. На репетиции режиссер отдавал распоряжения исполнителям и произнес фразу: «Вот что вы должны делать в моей опере». Адлер подошел к режиссеру сзади, тронул за плечо и сказал: «Нет. В моей опере».

Стол производителя завален бумагами, а сам он постоянно занят. Производитель трудится, как пчелка, и жалуется, что день слишком короток. Подчиненные такого руководителя часто опаздывают на работу и слоняются по коридорам без дела. У производителя нет времени решать административные вопросы.

Что делать, если...

Администратор

Система и документация — составляющие работы этого типа руководителя. Администратор отлично организует работу людей: четко распределяет задачи между подчиненными и следит за выполнением. Указания сотрудникам раздает письменно.

Если все идет по плану, администратор спокоен. Но в период перемен администратор впадает в ступор. У него нет инструкции, как действовать в условиях форс-мажора, и он придерживается первоначального плана.

Типичная ситуация: сотрудники одного подразделения дорожной службы заменили асфальт. Через неделю сотрудники другого подразделения вскрыли этот асфальт, потому что по плану они ремонтируют трубы.

Наверняка руководитель первого подразделения знал, что скоро на этом участке будут менять трубы. Но не изменил план работ, потому что так не принято. После замены труб, первое подразделение приезжает ставить заплатки на дорожное полотно. Двойные затраты — плохой результат.

Администратор аккуратен и педантичен, следит за внешним видом и требует того же от коллег. Его стол — рай перфекциониста: ручки лежат по цветам, бумага по размеру, клавиатура строго параллельна монитору.

В отличие от производителя, администратора заботит процесс. Он уделяет процессу столько внимания, что не успевает думать о результатах, без которых бизнес не развивается.

Что делать, если...

Предприниматель

Предприниматель — харизматичный лидер. Он уверен в себе, у него всегда все самое лучшее: машина, телефон последней модели, квартира в престижном районе. Он звезда. Это признают все — от уборщицы до клиента компании.

Преобразования — движущий фактор предпринимателя. Он не терпит застоя: даже если компания рентабельна и успешна, предприниматель ищет новое направление. Стабильный успех — слишком скучно для такого человека. У предпринимателя полно идей, которые он с легкостью превращает в успешный бизнес.

Типичный предприниматель — Олег Тиньков. Бизнес-идеи Тинькова родились из личной потребности. Случайно.

Хотел купить видеомагнитофон. Выбрал марку Шарп, переплатив в три раза. Олег понял, что на рынке мало видеомагнитофонов и создал сеть бытовой электроники.

Дочка Дарья любила пельмени. Все, что было на прилавках в 90-х, Тинькову не нравилось. Он наладил производство пельменей «Дарья». Нигде не мог купить вкусное пиво, открыл пивоваренный ресторан.

Любил кредитные карты, но в России не мог найти подходящий банк и учредил собственный.

Идеи Тинькова приносили 200–400% прибыли — типично для предпринимателя. Он умеет превращать идею в бизнес. Для компании — хорошо, для сотрудников — не очень.

Работать с таким человеком тяжело. Приоритеты и интересы предпринимателя постоянно меняются. Поэтому он всегда недоволен работой сотрудников. Ему кажется, что все можно сделать лучше, по-новому. Если идея не срабатывает, предприниматель ищет виноватого.

Что делать, если...

Интегратор

Творческий, общительный, хороший друг, активный и чуткий — пять определяющих интегратора.

Он всегда среди людей, участвует в личных процессах каждого сотрудника. Интегратор знает, как зовут вашу бабушку и сколько лет вашей кошке.

Анжела Арендтс — вице-президент по розничной и интернет-торговле Эппл, во время работы генеральным директором компании «Бёрберри» общалась по электронной почте с каждым сотрудником компании. Она благодарила людей за открытие магазинов, интересовалась личными делами подчиненного.

Чтобы не обделить вниманием ни одного из 11 тысяч сотрудников, Арендтс приходилось отправлять как минимум 30 писем в день.

В принятии бизнес-решений интегратору важен компромисс. У интегратора есть мнение, но он боится его высказывать. Только когда все соглашаются с идеей, начинается работа. Поиски компромисса могут занять недели, а бизнес требует быстрых действий.

Что делать, если...

Применяем на практике

Доктор Ицхак Адизес уверен: один человек не способен сочетать все типы управления. Поэтому стать идеальным руководителем не получится, а вот хорошим — вполне.

Первый способ. Определите свой тип руководства и наймите сотрудников других типов.

Стив Джобс и Стив Возняк — идеальный тандем. Джобс — предприниматель. Он знал, как должен выглядеть продукт, зачем и когда его выпускать на рынок. Но не знал, как сделать продукт. Инженер Стив Возняк — типичный производитель. Для него было важно делать новое, но он не понимал, для чего. Джобсу важна польза, которую приносит продукт, а Возняку — процесс производства.

Если бы эти двое не встретились, гениальные идеи Джобса и уникальные изобретения Возняка покоились бы в столе. А мы бы не узнали легендарную компанию Эппл.

Второй способ сложнее и требует дисциплины.

Вы знаете четыре функции идеального руководителя, но сильны только в одной. Придумайте правила, которые будут отвечать каждой из слабых функций, и систематически соблюдайте их. Даже если вы опять с головой уйдете в одну из функций, остальные будут работать.

Придумать правила непросто, но возможно. Положитесь на личный опыт. Говорят, у человека, который прошел по ступенькам карьерной лестницы от начала и до конца, больше шансов стать хорошим руководителем.

Генеральный директор Мегаплана Сергей Козлов в 20 лет работал помощником важного чиновника, а в 25 — стал руководителем предприятия. В подчинении у него было 400 человек.

Сергей на личном опыте испытал прелести работы подчиненного и руководителя и вывел для себя несколько правил, которые помогают ему эффективно управлять компаний. Возможно, они пригодятся и вам.

Производство результата: большое совещание — потеря времени и денег. Цель совещания — решить насущный вопрос, получить результат. Но часто совещания превращаются в пустую трату времени. Одни стремятся покрасоваться: рассказывают истории из личного опыта, не относящиеся к вопросу на повестке. Другие в это время скучают и сидят в телефоне. Лирические отступления длятся бесконечно, а вопрос так и остается не решенным.

Часовое совещание руководителя с десятью работниками — в лучшем случае минус одиннадцать часов рабочего времени компании. Моё правило: совещаемся не дольше часа, больше пяти человек не собираются.

Администрирование: правило «открытой двери». В гигантских компаниях с десятками тысяч работников царит жесткий бюрократизм, иногда переходящий в маразм. В ИТ-индустрии с этим проще. У нас довольно плоская структура управления: большой начальник → начальник подразделения → работник. Чтобы уйти в отпуск, не надо писать заявление за полгода. Нет секретаря на цепи, ревностно оберегающего сон и спокойствие большого начальника. У нас действует правило «открытой двери»: если дверь моего кабинета открыта, любой может зайти с вопросом. Если закрыта, не стучите — я занят.

Интеграция: каждый должен чувствовать себя членом команды. У нас не очень большая компания — 80 человек в штате. Два офиса: в Москве и Минске. Общаемся в основном в Мегаплане. Первое, с чем я столкнулся, когда пришел три года назад, — работники разных подразделений ничего не знают друг о друге.

Чтобы решить проблему, раз в месяц я завожу обсуждение в Мегаплане о том, кто и что сделал за прошедший месяц. Сперва руководители подразделений присылают мне результаты работы их отделов с конкретными фамилиями отличившихся. Собираю присланные отчеты в один файл, исправляю по стилю, убираю закрытую информацию, пишу от себя.

Упоминание в обсуждении мотивирует: хочется, чтобы твоя фамилия тоже прозвучала. Также обсуждение сплачивает коллектив: все понимают, что коллеги из соседнего подразделения не бездельничали пока ты трудился в поте лица, а делали что-то полезное. Обсуждение ликвидирует излишние слухи, которые могут бродить в курилках, и показывает, как в реальности обстоят дела в компании, куда мы движемся.

Предпринимательство: все имеют право голоса, но решение за руководителем. Любой работник может высказать свои идеи, что можно изменить в компании в лучшую сторону. Я всегда готов поговорить, выслушать и обсудить, но окончательное решение я принимаю самостоятельно.

Текст: Полина Калинова, шеф-редактор журнала «Теленеделя» Иллюстрации: Константин Амелин, дизайнер Больших планов

Фото в начале: кадр из фильма «Адвокат дьявола». Главный герой устраивается на работу в крупную адвокатскую фирму. Его начальник (Аль Пачино) — дьявол. В буквальном смысле.

Слово редактора

Победа в войне — заслуга генерала, а не солдат. Так считают японцы. Если в японской компании кризис, первым делом урезают зарплату президенту. Если ситуация не улучшается, президент уходит в отставку.

Чтобы удержать компанию на плаву, руководитель должен вовремя принять меры. Какие именно, в конце сентября в Сочи как раз расскажет Ицхак Адизес. Лекция — недешевое удовольствие, но я попробую поехать. Может быть, и вы захотите. Поэтому просто оставлю здесь ссылку на регистрацию. Ну а вдруг?