Почему работники не справляются с задачами и как это исправить

[audio mp3="/upload/blog/2017/09/Megaplan_2017-09-12_Pochemu-sotrudniki-rabotayut-ne-tak.mp3"][/audio]

Часто бывает, что поставленные руководством вполне реалистичные задачи выполняются работниками либо не так, как это предполагалось, либо не полностью, либо вообще не выполняются. И далеко не всегда причиной является лень, недостаточный профессионализм или глупость подчиненных.

Попробуем разобраться, почему так происходит и что с этим делать.

Надеемся, что статья будет полезна в первую очередь руководителям — от линейных до генеральных.

Итак, как быть, если:

Люди много работают, но получается все равно не то

Возможные причины

• 1. Нет объективного критерия оценки (KPI нет или они неизвестны либо некорректны).

В одной IT-компании проектный отдел работал как проклятый, но все проекты запускались медленно и никакого эффекта от них не было. При этом у людей не было никакого единства в понимании того, какие показатели являются ключевыми. Одни называли количество пользователей, другие — уровень известности. Связи между тем, что делают люди, и KPI компании просто не было. С тем же успехом отдел мог бы ничего не делать — ничего бы не менялось.

• 2. Нет KPI сотрудников и отделов или они слабо коррелируются с KPI компании.

• 3. Критерий есть и корректен, но работник оценивает ситуацию иначе, чем руководитель, а следовательно, получает отличный от ожидаемого результат.

• 4. Работник нагружен ненужной работой.

 

Что делать

• — Уточнить объективный критерий (результирующий и формирующий KPI для сотрудника и отдела).

• — Понять, как работники видят ситуацию, и признать их право на собственное мнение.

• — Адекватно оценить: а может быть, сотруднику все же виднее? Часто бывает, что концептуальное видение руководителя менее эффективно (или требует доработки), чем предметное видение ситуации сотрудником.

 

Если работник прав:

• — поблагодарить и принять его видение, при необходимости дополнить;

• — определиться с планом действий и показателями;

• — назначить точку контроля (не дольше чем через месяц).

 

Если работник неправ:

• — донести свое понимание и обосновать, почему оно эффективнее;

• — убедиться в том, что сотрудник принял вашу «картину мира»;

• — договориться о конкретных действиях на ближайший контрольный период (например, неделю) и показателях, которых следует достичь;

• — проверить достижение показателей и выполнение действий.

Узкие места

Во-первых, бывают люди, у которых есть только два мнения: свое и неправильное. Их переубедить не удастся. А поскольку обычно руководителю не говорят: «Ты осел, а я все равно буду делать так, как считаю нужным», — то понять, что ваш подчиненный продолжают гнуть свою линию, можно только со временем. Поэтому договаривайтесь о конкретных действиях и показателях и устанавливайте короткие периоды контроля.

Во-вторых, упертыми бывают и руководители. Не будет лишним проверить, не вы ли это.

Работники делают то, что нужно, но производительность их труда оставляет желать лучшего

Возможные причины

• 1. Нет объективного критерия (или он неизвестен), который покажет не только полезность действий, но и нужный объем.

• 2. У людей нет понимания общей картины и того, как результат их работы влияет на общую картину.

• 3. Нет контрольных точек процесса.

• 4. У руководства нереалистичные представления об объемах.

 

Что делать

• — Проверить KPI. Есть ли они? Если да, то привязаны ли они к конкретным действиям? Очевидно ли отличие результирующих KPI от формирующих? Есть ли (известны ли?) плановые цифры?

• — Выяснить, проводится ли сверка показателей плана и факта. Если да, то с каким интервалом? Не слишком ли он затянут?

• — Проверить непосредственного руководителя. Нет ли попустительского отношения с его стороны к сотрудникам и к тому, что факт «не бьется» с планом?

Бывает, что непосредственный руководитель не хочет портить отношения с подчиненными, удовлетворяется оправданиями и ничего не предпринимает. Кстати, часто такой руководитель выглядит как загнанная лошадь и больше всех работает.

• — Проверить адекватность плана. Как со стороны постановщика: действительно ли то, что нужно делать, явно влияет на ключевые KPI? Так и со стороны исполнителя: действительно ли у исполнителя есть возможность сделать нужный объем? Не загружен ли он текучкой? Не сыпятся ли на него со всех сторон срочные поручения? Не вовлечен ли он в параллельные проекты? Не заменяет ли коллег?

• — Заново просчитать и установить плановые показатели и убедиться, что работники их знают и понимают.

• — Установить четкий график плановых и контрольных встреч для сверки показателей.

• — Установить контрольные точки съема показателей и разработать документацию под них.

• — На контрольных встречах добиться, чтобы сотрудники, не показывающие нужных результатов:

а) предоставляли объяснения, с которым вам, как руководству, можно работать;
б) предоставляли план, как сделать так, чтобы такого больше не происходило;
в) при неисполнении подвергались принятому в вашей компании неприятному воздействию.

Работники не выполняют взятых обязательств

Возможные причины

• 1. Работники не считают, что это действительно полезно и нужно.

• 2. Они могут себе это позволить.

• 3. Люди занимают не свое место.

 

Психически здоровые люди в комфортных условиях не склонны делать лишнего. Следовательно, если создать в компании ситуацию, когда можно не выполнять то, что не хочется, и ничего за это не будет, большинство работников начнет расслабляться.

На большом предприятии служба главного механика работала откровенно плохо. Планово-предупредительные ремонты не выполнялись, даже их график отсутствовал. Сломанное оборудование ремонтировалось плохо и долго. Во время монтажа отремонтированного оборудования его могли установить так, что при первом же запуске оно заново выходило из строя.
Чего там не было? Системы контроля для всех уровней. Были совещания «кто виноват и что делать», главный инженер выезжал на предприятие в выходные, чтобы лично присутствовать при аварийных ситуациях. При этом ни главный механик, ни руководители подразделений, ни рабочие никак не наказывались. Само собой, никаких показателей. Никаких попыток ввести плановую систему работы. Зачем? Все равно никому ничего не будет.

Что делать

• — Убедиться в том, что представления работника и руководителя совпадают. Убедиться в том, что есть корректные KPI и они известны сотрудникам.

• — Убедиться, что соблюдается четкий график встреч установки и контроля показателей.

• — Убедиться, что работники могут выполнить взятые обязательства, что их планы действий ведут к достижению нужных показателей и, самое главное, что они видят в этом смысл.

• — Убедиться в том, что те случаи, когда сотрудник не выполнил обязательств, хотя знал, что делать, понимал как и мог сделать (не имел препятствий, которые не мог решить сам), не остаются безнаказанными.

• — Сделать эти случаи известными в компании.

 

Отдельно стоит отметить ситуацию, когда явно ответственный и позитивный сотрудник не радует результатами в течение продолжительного времени. А поскольку мы видим, что он честно старается, то на резкие действия не хватает духу.
Здесь очевиден конфликт между тем, что сотрудник хочет, и тем, что ожидает от него руководство и он сам от себя.
Как ни странно, он мучится не меньше руководителя, ведь он заложник своих обещаний. А искреннее раскаяние, явные старания что-то сделать обезоруживают руководство. Задачи же, которые больше подходят его психотипу, воспринимаются как более важные и служат предлогом отложить основную. Если же он за нее принимается, то делает не так, как требовалось, в силу особенностей мышления.
К сожалению, вариантов нет: сотрудника нужно убирать с неподходящего места. Иначе ничего не изменится.

Цифры и факты

Важно опираться на факты и производные от них цифры, то есть KPI. Если же KPI нет или они не привязаны к действиям, размыты, то власть получают «близкие к телу». Те, кто говорит то, что нравится шефу, и кто может управлять его мнением и доверием. Когда нет фактов, все необъективно.

Бывает, что в компании есть сотрудники-супергерои, сотрудники-лидеры. И тогда коллектив дружно пашет. Но без четкого контроля адекватности показателей и соответствия того, что делают сотрудники, тому, что нужно (анализ план-факта), вся компания может пахать не туда.

Почему каждый физически здоровый человек успешно справляется с задачей подняться по лестнице? Потому что он знает:

• — ради чего (попасть домой, на работу или к любимой);

• — что делать (переступать ногами), и умеет это;

• — как продвинулся (с точностью до ступеньки) и что делать, чтобы идти дальше, если приходится, например, пропускать соседей, которые мешают.

 

Проблемы возникают, когда…

• — неясны цели: идти наверх или в подвал и зачем?

• — есть сомнение в методах: самому пойти или послать Колю, нужно ли идти или можно ползком, что именно делать?

• — непонятны критерии измерения и сроки: когда нужно дойти, сколько пройти ступенек?

• — идти по лестнице вообще не хочется; для общего дела будет лучше, если я залезу на дерево!

• — я все знаю и умею, но мне не особо хочется идти по лестнице; а никто и не контролирует — покурю на площадке.

Как быть

Определите:

• — кто вообще не знает целей;

• — кто знает, но не хочет;

• — кто хочет, но не умеет;

• — кто знает, хочет, умеет, но не знает, сколько нужно пройти за завтра, за неделю и месяц;

• — кто считает, что нужно делать вообще по-другому;

• — кто знает, умеет, но не любит напрягаться.

 

Установите:

• — понятные всем цели и метрики;

• — плановые показатели;

• — структуру совещаний;

• — систему снятия показателей, план-фактный анализ и анализ корректирующих мероприятий.

 

И ситуация наладится.

 

Текст: Николай Додонов, Иллюстрации: Константин Амелин, Фото: Shutterstock.com