Как управлять маркетингом

Речь пойдет об управлении маркетологами: постановке задач и мотивации. Будет полезно руководителям и собственникам.

«Сделай, чтобы стало хорошо»

Хороший маркетолог — волшебник. Вы ему говорите: «Сделай, чтобы стало хорошо», он делает свою маркетинговую магию и все становится хорошо. Но есть проблема: что такое «хорошо»?

Я встречал предпринимателей, которые уверенно отвечали на этот вопрос. Например, так:

«Хорошо — это провести выставку, собрать с ней контакты клиентов и продать им».

Предприниматель нанимает специалиста, ставит задачу организовать выставку. Специалист договаривается с организаторами, находит подрядчиков, печатает рекламу, нанимает девиц на стенд, собирает контакты. Хорошо сработал.

Но продажи в конце квартала не выросли.

Предприниматель думает, что либо выставки не работают, либо маркетолог неправильный. И тут еще этот наглец, кстати, приходит и начинает просить премию. Мол, работал много. Проще уволить, ей-богу.

Такое случается, когда руководитель не знает, как правильно организовать работу маркетинга. Я уже походил по этим граблям. Сегодня хочу поделиться с вами своими открытиями.

Грабли Алексея снабжены колесами, обладают повышенной проходимостью и достанут вас где угодно. Источник и подробная инструкция по сборке: Моделист-конструктор

Неправильные задачи

Для бизнеса сотрудник — это ресурс, инструмент. Его эффективность завит от того, какую задачу вы будете с его помощью решать и как ее формулируете. Вот мои любимые ошибки руководителей при постановке задачи:

Действие вместо результата. В примере выше руководитель поручил маркетологу провести выставку. А мог бы вместо этого поручить увеличить число заявок. Маркетолог бы сам решил, нужна ли выставка или есть более вкусный способ вложить время и деньги.

Излишний микроменеджмент. Бывает, руководитель увлекается и начинает делать работу за маркетолога (по крайней мере, приятную творческую часть). В результате задача формулируется так:«Нам нужно больше посетителей на сайте. Давай разместим рекламу у топовых блоггеров. Я уже договорился с Темой Лебедевым, Ильей Варламовым и Проституткой Кэт. Пост будет о нашем новом продукте, там будут такие картинки, вот такой текст, ссылки будут вести вот сюда».В результате маркетолог превращается в такого секретаря-курьера. Его задача сводится к контролю сроков. И влиять на итоговый результат он не может.

Отсутствие задачи. Это другая крайность. «Ты же специалист? Вот сам и ставь себе задачу! Что я, зря тебя искал?» Хороший маркетолог проанализирует бизнес, найдет потенциал для улучшения и начнет его реализовывать. Но только он ведь не знает ваш бизнес. И вероятность ошибки будет велика.

Правильные задачи

Вот как ставит задачу хороший руководитель. Он начинает с главных целей компании. Например, с задачи увеличить выручку в этом году на 30%.

Далее спускается к показателям, на которые может влиять маркетолог. Выручка зависит от количества заказов и среднего чека. Чтобы увеличить количество заказов, нужно увеличить количество обращений или конверсию. Как это сделать?

Руководитель оставляет маркетологу свободу выбора, а сам переключается на другие задачи бизнеса. Пусть специалист сам решает, как ему добиться цели.

Как контролировать результат

Вернемся к примеру с выставкой. Маркетолог выполнил работу, но продажи не выросли. Руководителю, вроде, и придраться не к чему, и осадок неприятный.

При правильной постановке задачи контроль существенно упрощается.

Задача была увеличить выручку на 30%. Допустим, задача провалена. Виноват ли в этом маркетолог? Смотрим на количество обращений и на конверсию.

Ага, количество обращений выросло, а конверсия — упала. Чуть понятней. Либо проблема в отделе продаж, либо все-таки в маркетинге (пригнал заявок с порносайтов, например).

Вспоминаем, что мы в прошлом квартале уволили половину отдела продаж. Батюшки, да ведь они просто не справляются с выросшим объемом!

Пройдя по цепочке метрик, вы быстро определите, как повлиял маркетинг на итоговый результат.

Как платить зарплату

Вы выяснили, что маркетолог, в принципе, молодец, сработал хорошо. Но при этом глобально в компании дела не очень. Как быть с зарплатой?

С одной стороны, сотрудник хорошо сделал работу и ожидает получить за нее вознаграждение. То, что кто-то в компании не доработал и итоговый результат оказался не очень, его не волнует.

Руководителю, с другой стороны, важны общие показатели бизнеса. Пусть там сотрудники хоть в лепешку расшибутся. Нет результата — нет и премии.

Как разрешить противоречие?

Ира Шашкина научила меня способу мотивации маркетологов, который я потом использовал в «Дарбери» и других компаниях.

Задача маркетолога формулируется из двух показателей: количественного и качественного.

Количественный показатель — это то, на что маркетолог влияет на 100%. Это прямой результат его работы.

Качественный показатель — это цель компании. Кроме маркетолога на нее влияют и другие факторы.

В примере из предыдущего пункта количество поступивших обращений — это количественный показатель. Никто, кроме маркетолога, на него не влияет. Конверсия — качественный показатель. Кроме маркетолога на конверсию влияют продавцы, отдел доставки и т. п.

По каждому показателю маркетологу назначаются 3 ступени: «плохо», «хорошо» и «отлично». Каждой ступени назначается оплата. Итоговая зарплата за месяц — сумма обеих частей.

Чтобы было понятней, расскажу, как схема работала в «Дарбери». У меня в команде работал маркетолог Дима. Он отвечал за контекстную рекламу. Количественный показатель его труда — число регистраций, которые «Дарбери» получил из контекстной рекламы. Если Дима будет пахать, добавлять новые ключевые фразы и экспериментировать с текстами объявлений, то он получит больше посетителей и больше регистраций.

Качественный показатель — ROI контекстной рекламы. Мне как руководителю было важно получать платящих клиентов. Но помимо Димы на ROI влиял, например, отдел продаж. Если они проводили плохие акции, никто ничего не покупал.

Табличка с мотивацией Димы выглядела так (цифры из головы, потому что не помню настоящие):

ЗАДАЧА	Новые регистрации количественный показатель	ROI контекстной рекламы качественный (100% — реклама окупилась)
Плохо	80 000	80%
Хорошо	100 000	100%
Отлично	150 000	120%
ЗАРПЛАТА
Плохо	15 000 рублей	15 000 рублей
Хорошо	35 000	35 000
Отлично	45 000	45 000

Целевые показатели пересчитывались каждый месяц:

Показатель «хорошо» — средний показатель за последние 3 месяца.

«Плохо» — 80% от среднего показателя.

«Отлично» — отдельная история. Эта планка должна быть условно недостижима. Каждый месяц я садился и думал: «Ну вот столько ты точно не сможешь сделать!»

Алексей пересчитывает показатели. Из личного архива

Парадокс в том, что месяц за месяцем ребята в моей команде пробивали планку «Отлично». Они работали по ночам, выходили в выходные, забывали про болезни и отпуски. Без какого-либо вмешательства с моей стороны. Не знаю, была то жадность, здоровая конкуренция или все вместе, но машинка работала.

Обратите внимание, что Диме было невыгодно обманывать систему и нанимать студентов, чтобы те создавали в системе пустые регистрации. Если он выполнит «Отлично» по одному показателю и спустится в «Плохо» по другому, он в результате получит меньше денег, чем получил бы, оставшись в «Хорошо» по обоим.

Еще одна важная деталь такой системы мотивации — она прозрачная и справедливая для обеих сторон. Показатели эффективности должны быть максимально простыми. Иначе маркетолог почувствует, что вы пытаетесь его надурить. И начнет пытаться надурить вас. А маркетолог, на секундочку, это тот, кто придумал продавать товар не за 100 рублей, а за 99.