Чем болен отдел продаж

Директор Мегаплана Михаил Смолянов делится опытом диагностирования, лечения и построения отдела продаж.

Многие из этих проблем были в отделе продаж Мегаплана, некоторые есть до сих пор, и мы с ними постепенно справляемся. Знать свои проблемы — это уже половина дела.

ДЛЯ КОГО

Сегодняшний выпуск адресован собственникам, коммерческим директорам, менеджерам по продажам и всем, кто профессионально связан с продажами.

Если вы избегаете в своей работе продажи, приглашаю познакомиться с нашими статьями о личном счастье, семейных ценностях и даже с той, что положена на былину.

Но в бой: чем болеет отдел продаж?

Рассыпавшаяся цепочка

Цепочка продаж — это все и всё, с чем клиент сталкивается от первого обращения до покупки. В продуктовом магазине цепочка продаж — это «Полка → касса». В интернет-магазине: «Витрина → корзина → менеджер → курьер». В Мегаплане: «Сайт → колл-центр → почта → менеджер». Это сравнительно простые цепочки.

Бывают более сложные: «Секретарь → специалист отдела продаж → продукт-менеджер → ассистент отдела продаж → аккаунт-менеджер → менеджер проекта → бухгалтер → юрист → менеджер по корпоративной безопасности → ...»

Такие схемы применяются у интеграторов, поставщиков сложного оборудования, у больших промышленных корпораций. И правильно применяются: каждый должен заниматься своим делом. Секретарь квалифицированно соединяет с нужным человеком, продажник определяет потребность и передает клиента нужному продуктовику, тот предметно говорит о продукте и отдает клиента ассистенту, который будет писать техзадание. И далее по цепочке. Каждый квалифицированно занимается своим делом.

Проблемы начинаются, когда в компании отмирают механизмы обратной связи: предыдущему звену становится плевать на то, что происходит дальше по цепочке. Ассистент согласовал ТЗ и передал клиента аккаунт-менеджеру, а что там у них дальше, подпишут ли договор, — это не его вопрос. И так по всей цепи: каждый хочет скорее «скинуть» клиента на следующее звено.

Достаточно клиенту самому выпасть из цепочки, и о нем уже не вспомнят. Не дозвонился, не напомнил о себе, сам забыл — считай, пропал навсегда. Нет в компании человека, который вспомнит: «А вот звонил позавчера Иван Иваныч, как там с договором?»

Очевидное лекарство — нанять универсальных людей, чтобы вели клиента по всей цепи. Но единственный человек, который на это способен — это лучший продажник компании, он же — коммерческий директор. Его не хватит на всех.

Поэтому задача коммерческого директора — построить систему так, чтобы в цепочке продаж была обратная связь и личная ответственность менеджеров. Чтобы не было «пост сдал, пост принял».

Еще здесь уместно поговорить о ЦРМ, но оставим это на сладкое.

Совет собственнику: попросите друга позвонить в вашу компанию «с улицы». Расспросите о впечатлениях.

Несогласованное ценообразование

Экзотическая болезнь проектных компаний, в которых нет жестко стандартизированных пакетов услуг, а стоимость проекта считают менеджеры. Простой трюк: клиент дважды звонит в компанию под разными именами, попадает на разных менеджеров, дает одинаковые вводные, получает два коммерческих предложения. Одно обязательно будет дешевле.

Что бы вы сделали, имея на руках два предложения на один и тот же проект? Я бы продавил компанию на еще более низкую цену.

Лекарство — стандартизировать ценообразование.

Немотивированные продавцы

Случай из моей практики.

В компании работают 100 менеджеров по продажам, каждый из которых продает на 100 000 в месяц, выручка 10 миллионов. Средняя зарплата менеджера с учетом комиссии с продаж — 40-50 тысяч рублей — скромно по московским меркам.

Из-за низкой зарплаты менеджеры плохо мотивированы и не дорожат своей работой. Постоянно сменяются: достаточно предложить им зарплату на 10 тысяч выше, и они убегают на новую работу. Не хотят учиться, оставаться после работы на семинары, не хотят ездить на конференции. Самые популярные слова в отделе продаж — «Это не моя сфера ответственности».

Мое решение

Измерил эффективность каждого менеджера и вычислил 10 лучших.

Остальных постепенно уволил. За полгода сократил отдел продаж со 100 до 10 человек.

Всех клиентов распределил среди 10 оставшихся, выручка на одного менеджера увеличилась почти в 10 раз.

Зарплата одного менеджера подскочила с 40 до 120-150 тысяч в месяц. Теперь менеджер дорожит своим местом работы.

При такой рабочей нагрузке менеджеры были вынуждены начать автоматизировать работу: стали нормально пользоваться ЦРМ, попросили отправить их на курсы тайм-менеджмента и работы с клиентом.

Компания не просела по выручке, но вместо унылого болота я получил компактный и продуктивный отдел продаж.

Сократить отдел со 100 до 10 — это радикально и сопряжено с другим риском — в компании появляются «звезды». И с ними другая проблема.

Звезды выкручивают руки

Когда в компании 10 сильных продавцов, это уже достаточно опасно: если один из них уйдет и заберет свои 10% клиентов, компания заметно просядет по выручке. Это не смертельно, но неприятно.

Когда менеджеров трое или пятеро, ситуация критическая: в руках наемного сотрудника сосредоточены 20-30% выручки компании. Потеря пятой доли выручки запросто вводит компанию в кризисное состояние; потеря трети — разрушает бизнес.

Имея в руках такой инструмент влияния, наемный работник может давить на собственника: подними ему зарплату, дай ему более высокий процент, служебную машину, контракт на 5 лет и секретаршу. И ладно бы для дела просил — но нет, у человека появляется гонор и раздутое чувство собственной важности.

Бывает еще так: коммерческий директор или руководитель группы единолично делает больше продаж, чем все его подчиненные вместе взятые. Это значит, что он отличный продавец, но плохой руководитель. И это так же опасно для бизнеса.

Зеркальная ситуация с клиентами: если два клиента обеспечивают 80% выручки, то вы рискуете лишиться бизнеса в первый же кризис.

Решение — регулировать выручку с каждого сотрудника, диверсифицировать клиентский портфель, не вдаваться в крайности. Найти баланс между распределенной и сконцентрированной выручкой.

Смешение продаж новым и старым клиентам

Менеджеру по продажам всегда выгоднее допродавать существующим клиентам, чем привлекать новых. Это проще и денежнее. Такая позиция полезна компании: сохранять текущих платящих клиентов невероятно важно.

Но есть этапы, когда компания хочет быстро расти и набирать клиентскую базу. Тогда должны появиться те, кто будет заниматься только привлечением новых клиентов. В сервисных компаниях их называют «Нью-бизнесами» — New Business Manager. Их мотивация завязана не на текущих продажах, а на новых клиентах.

Общее правило — применять разную систему мотивации к продажам существующим и новым клиентам. Не соединять эти функции в одном менеджере.

Нерентабельные клиенты

Другая проблема с ключевыми клиентами — они дают хорошую выручку, но иной раз начисто съедают прибыль:

Клиент хочет скидку в честь того, что он постоянный, лояльный и крупный.

Клиент использует слишком много ресурсов вашей поддержки или отдела обслуживания.

Вместо телефонных звонков требует личного визита менеджера. А одна поездка — это целый день человека нет в офисе.

Юротдел клиента ест ваших юристов на обед. Согласование одного договора сжигает месяц работы вашего юриста.

Крупный клиент просит изменить продукт под себя.

Общее правило — постоянно оценивать рентабельность всех клиентов, особенно ключевых.

Когда вы видите рентабельность клиентов, вы уже способны принять взвешенное решение. В общем виде может быть три исхода:

Увеличить рентабельность, продавая клиенту дополнительные услуги, которые он сейчас просит бесплатно. Если у него действительно есть потребность в персональном обслуживании и круглосуточной техподдержке, то он сможет за них заплатить.

Вежливо отказать клиенту в скидках и дополнительных услугах. Если ваш основной продукт действительно необходим, большинство клиентов переживут ваш отказ и продолжат с вами работать.

Полностью отказаться от работы с клиентом и сосредоточиться на более рентабельных проектах. Это не всегда плохо для бизнеса, особенно если работа с клиентом не влияет на вашу позицию на рынке. Важно при этом расстаться цивилизованно.

Хорошая идея — «травить леску», как учил Джим Кемп. Вы не упрашиваете клиента остаться, а, наоборот, подталкиваете его к отказу. Это подталкивание отрезвляет и заставляет задуматься о реальном положении вещей.

Перегруженная метрика

Если вы не измеряете эффективность бизнеса, вы ее не контролируете и не можете на нее влиять. Поэтому измерять бизнес обязательно. Но и здесь бывают перекосы: когда метрик слишком много.

Сбалансированная метрика отдела продаж выглядит так:

воронка продаж на 4-5 статусов с конверсиями по каждому статусу;

выручка в целом по компании и на каждого менеджера;

прибыль и рентабельность компании в целом и по клиентам;

расходы на привлечение клиентов.

Все параметры в динамике, как минимум помесячно и за последние 1-2 года. Если ваша средняя сделка закрывается за 3-5 дней — то лучше собирать данные каждую неделю.

Некоторые компании настолько заморачиваются по измерению, что устанавливают счетчики на все: время прочтения страниц сайта, время общения менеджера с клиентом, содержание рабочей переписки, количество закрытых и поставленных задач в таск-менеджере, распределение клиентских заявок в течение дня и число клиентов, которые одновременно смотрят сайты конкурентов.

Совет таким компаниям: хороша только та метрика, по которой вы можете что-то предпринять.

Вот вы, допустим, знаете, что у вас на три процента больше заявок во второй половине дня. Вы же не наймете себе на три процента больше менеджеров на пол-дня. Это бесполезное знание.

Другое дело — если вы работаете с 9:00 до 19:00, а заявки поступают с 11:00 до 21:00 с пиком в 20:00. Здесь можно сдвинуть рабочий день. Но этот параметр не требует постоянного измерения, и как-то большинство компаний естественным образом встраивается в биоритмы своего рынка.

Это не значит, что статистику не нужно собирать. Собирать и анализировать нужно все, но оценивая при этом пользу.

Если вы «Заппос» и продаете все через сайт, то да, вам нужна подробнейшая статистика поведения пользователей. И к ней должна прилагаться команда разработчиков и дизайнеров, которые будут сразу доделывать сайт. Это дорогой и сложный контур, который нужен не всем.

Два слова о ЦРМ

К сожалению, ЦРМ (в том числе наши «Клиенты и продажи») — это не волшебная таблетка, а лишь инструмент автоматизации. Если у вас кавардак в отделе продаж, то с ЦРМ это будет автоматизированный кавардак. Не бывает так, что у тебя все плохо с продажами, потом ты внедрил ЦРМ, и все стало замечательно. Плохие продажи не на компьютере, они в головах.

Поэтому прежде чем автоматизировать, я рекомендую навести порядок: расставить приоритеты в обслуживании, построить воронку, расставить счетчики, отладить процессы, найти и устранить риски. И только потом автоматизировать.

Если для автоматизации вам подойдет Мегаплан — здорово. Если нет — ничего страшного, у каждой ЦРМ на рынке свои особенности.

Статья Максима Ильяхова