Просмотрено 367 Комментарии 7.5 минут

Как руководителю быть эффективнее в новом году

Как руководителю быть эффективнее в новом году

В статьях «Полезного чтения» мы много разбираем, какие качества определяют хорошего руководителя и предпринимателя. Решили собрать главные советы в одном материале, если хотите стать руководителем или только недавно им стали.

Пока не забыли, если вы еще не попробовали новые возможности Мегаплана для командной работы, обязательно сделайте это. Используя Рабочие пространства, вы можете быть уверены, что ваш бизнес будет развиваться и достигать целей. Контролируйте ключевые показатели работы разных подразделений на одном экране. Больше не тратьте время на составление отчетов вручную. Но вернемся к нашей теме.

Вообще, навыки специалистов разных областей принято делить на два больших блока — софты, или гибкие навыки, и харды, или жесткие навыки. Жесткие мы приобретаем в школе и университете, а гибкие формируем всю жизнь, например когда учимся общаться и воспитываем в себе лидерские качества или эмпатию.

Для линейного специалиста важнее харды: если вы инженер, то умение проектировать и разбираться в оборудовании первостепенно, так же как умение писать код критично для программиста.

С руководителями иначе. Вспомните мем, где руководители показывают свое рабочее расписание, где один за другим идут созвоны или совещания. И это действительно так: если линейный специалист большую часть рабочего дня выполняет поручения или задачи, то руководитель за этим следит, направляет команду и курирует процессы. Именно поэтому для руководителя гораздо важнее софт-скилы.

Кстати, эту статью можно не только прочитать, но и послушать в подкасте Мегаплана. Мы запустили подкаст «Звучит как план», чтобы рассказывать о том, как предпринимателям и руководителям быть эффективнее, управлять командой и бизнесом, растить выручку и метрики. Слушайте этот выпуск подкаста на Яндекс Музыке и Apple Podcasts. Не забывайте ставить лайки и подписываться!

Скажем больше. От того, насколько у вас развиты софт-скилы, зависит, будете ли вы эффективным руководителем. Но проблема в том, что гибкие навыки приобрести сложнее, чем жесткие. Например, выучить новый язык программирования можно за полгода-год, а вот научиться находить подход к разным людям или ослабить контроль многим не удается за всю жизнь. Если вам сложно общаться с командой и выстраивать отношения с клиентами и партнерами, определять приоритеты в задачах и проектах и решать проблемы бизнеса, но вы хотите стать руководителем или уже оказались на этой должности, то важно сфокусироваться на развитии гибких навыков, иначе руководить будет очень сложно.

Считайте этот выпуск руководством по улучшению гибких навыков для тех, кто хочет руководить людьми.

Не пытайтесь все контролировать, лучше научитесь делегировать

Попадая на руководящий пост, многие по привычке продолжают выполнять задачи сами, вместо того чтобы делегировать их подчиненным, или делегируют, но продолжают все контролировать. В итоге всем плохо: сотрудники постоянно чувствуют себя под колпаком, а новоиспеченный руководитель не может расслабиться и сконцентрироваться на стратегических задачах. У такой ситуации есть два негативных последствия:

  1. Сотрудники не развиваются, так как становятся просто руками руководителя. У них пропадает инициативность, а значит, руководитель начинает тащить все на себе.
  2. Не растет и сам руководитель, потому что застревает на уровне операционных задач.

Руководитель опасается, что сотрудники не справятся с задачами и сам боится заняться чем-то новым . Все же главное отличие его работы в том, что у сотрудников много операционки и небольших задач — нарисовать баннер, договориться о публикации, отправить договор. А задачи руководителя — своего рода вызовы, где нужно постоянно размышлять, придумывая пути решения проблем. Новый руководитель из-за отсутствия опыта может быть психологически к этому не готов — не потому что не знает как, а потому что боится не справиться.

Не пытайтесь все контролировать, лучше научитесь делегировать


Чаще всего так происходит из-за синдрома самозванца — когда ты думаешь, что тебя назначили на должность случайно, а не потому, что ты крутой специалист и готов наставлять других. Боишься, что обман раскроется и тебя с позором выгонят из компании. У нас, кстати, выходил выпуск об этом синдроме, и он один из самых популярных. Что наталкивает нас на мысль, что с такой проблемой сталкиваются многие.

Если вам нравится наш подкаст, подпишитесь на него там, где вы его слушаете, нажмите на колокольчик или сердечко, чтобы не пропускать новые выпуски — они выходят каждую неделю. Также не забывайте подписываться на наш телеграм-канал. Туда мы часто выкладываем полезную информацию для управления командой и бизнесом. А теперь продолжим.

Если вас сделали руководителем, то, скорее всего, это решение было принято не сиюминутно, а стало результатом раздумий и переговоров. Поэтому считать, что вы оказались на этой должности «случайно», — бессмысленно: ваш начальник в бизнесе не первый год и может определить, кто подходит на руководящую должность, а кто нет. Скорее всего, страх возникает из-за новых для вас задач, но с ним каждый справляется по-своему, универсального решения тут нет. Только практика поможет вам набить руку и стать увереннее в своих силах, поэтому не бойтесь ошибаться.

Если вы хотите стать хорошим руководителем, вам нужно принять тот факт, что в вашей работе будет много стратегически важных задач, а такие задачи часто сложнее. Старайтесь делегировать сотрудникам все, что не требует вашего прямого участия, и освобождайте время на стратегические задачи, а сотрудникам позвольте профессионально прокачиваться на операционных.

Учитесь справляться с выгоранием. Как своим, так и команды

Часто советуют справляться с выгоранием с помощью отпуска. Поэтому большинство руководителей при первых признаках выгорания отправляют сотрудников отдыхать и «перезагружаться». Как это ни странно, после возвращения из отпуска сотрудники вгоняют себя в еще больший стресс: возвращение к нелюбимым рабочим обязанностям после расслабленного отпуска может обернуться даже психологическим срывом. Неспроста говорят, что отпуск оставляет хорошие воспоминания и горькое послевкусие.

Со временем мы привыкаем к любым повторяющимся задачам, и они становятся для нас рутиной. Когда первое время ездишь на новую работу, чаще смотришь в навигатор и больше внимания обращаешь на дорожные знаки. А спустя три месяца проехать по этому маршруту до офиса можно хоть с закрытыми глазами. Поэтому когда рутинных задач становится слишком много, возникает дисбаланс: как защитный механизм включается прокрастинация. Чтобы ее избежать, нужен баланс: половина задач может быть механической рутиной, а половина — относиться к вызовам, справиться с которыми можно, только включив голову. Перевес в одну или другую сторону гарантируют вам дикую усталость в конце рабочего дня, а в итоге выгорание, с которым отпуск точно не справится, и даже большая премия.

Учитесь справляться с выгоранием. Как своим, так и команды


Итак, выгореть может и сотрудник, и руководитель. Просто из-за того, что у них много либо очень простых задач, либо наоборот: работа — постоянный челлендж. Вам как руководителю нужно постоянно следить за балансом у себя, и у сотрудников, чтобы избежать массовых увольнений.

Будьте честны с собой и командой

Раньше граница между руководителем и сотрудниками была очень жесткой. Руководитель считался чем-то вроде «большого брата», который следит за тобой и которого надо бояться. И такая тактика устрашения работала, но сильно ухудшала отношения в коллективе. Поэтому в последние годы появилась тенденция к прозрачности, когда сотрудники так же погружаются в работу, как и руководитель, а граница между ними гораздо менее заметна.

Вот несколько советов, чтобы поддержать прозрачность:

  1. Честно говорите о ситуации в бизнесе и планах развития. Сотрудники должны быть осведомлены обо всем, что происходит, как и вы. Тогда они чувствуют себя частью команды, с которой делятся важными новостями, а не просто очередными «руками», которые можно легко заменить. Старайтесь быть честны, даже если в бизнесе проблемы, будь то кассовый разрыв или уход важного партнера.
  2. Признавайте свои и чужие ошибки. Если думаете, что босс не может ошибаться, вы слишком романтизируете руководящую должность Руководители такие же люди и имеют такое же право на ошибку, как и все остальные. Если боитесь признавать ошибки, попробуйте поменять к ним отношение и стать примером для своей команды. Ошибки не делают из вас менее опытного эксперта, которому нельзя доверять. Признавая свои ошибки публично, вы помогаете сотрудникам осознать, что они могут не прятать свои косяки и не бояться осуждения. Если сотрудники видят, что в компании с пониманием относятся к ошибкам, будут смелее предлагать новые идеи, не боясь потерять лицо или вызвать конфликт.

Ошибаются все, независимо от статуса и количества дипломов об образовании. Поэтому, вместо того чтобы скрывать ошибки, признайте это и сделайте выводы: подумайте, как больше не повторять их в будущем.

Развивайте команду и открыто обсуждайте карьерные планы

Сотрудникам интересно работать, если они понимают, что у них есть перспективы для роста. Если перспектив нет, то они недолго поработают у вас, а потом уйдут в другую компанию, где смогут почувствовать себя важной частью коллектива.

Поэтому всегда следите за рынком труда и по возможности повышайте сотрудников, либо добивайтесь повышения от высшего руководства. Если понимаете, что сотрудник важен, но может уйти из-за зарплаты ниже рынка, ее нужно повышать или обсуждать условия, при которых зарплата может быть повышена.

Старайтесь создавать такие условия в коллективе, чтобы сотрудники видели перспективы роста в компании и свои новые возможности. Время от времени устраивайте карьерные обсуждения тет-а-тет, интересуйтесь желаниями и планами сотрудников, помогайте им расти.

Но помните, что не каждый, у кого есть желание расти, действительно имеет для этого нужные навыки. Помогайте только тем сотрудникам, для которых есть перспективы в рамках вашей команды или компании. Если это не так, лучше честно об этом сказать и отпустить в другое место, где он сможет реализовать свои амбиции. Порой такие расставания лучше для обеих сторон.

Отвечайте за ошибки команды, как за свои

Некоторые руководители отделов не любят, когда ошибаются их подчиненные, потому что может достаться и им. Поэтому стараются защитить себя тем, что сразу перекладывают ответственность на других. Это ведь они виноваты, а не я.

Настоящий руководитель так никогда не делает. Напрашивается аналогия. Когда маме школьника, который обидел своего одноклассника, говорят, какой сын плохой, она встает на его сторону на людях, а отчитывает наедине. Это правильный подход, ведь руководитель тоже своего рода «родитель» для своих сотрудников. Если они ошибаются, то, безусловно, должны нести ответственность, но и вы тоже, так как вы за них отвечаете. Когда кто-то из вашей команды ошибается, лучше вместе решать, что делать дальше, а не стоять в стороне, повторяя «я ни при чем, они сами виноваты». Так легко испортить отношения и с командой, и с высшим руководством, так как все отметят вашу отстраненность от рабочих процессов и незнание того, что творится у вас под носом.

Ну и самое важное: будьте добрее, но не давайте садиться вам на шею. Требовательность к результату не испортит отношений в команде. Можно хорошо общаться с сотрудниками в один момент, а в другой обсуждать, почему не был выполнен план. И это нормально. Старайтесь быть для ваших подчиненных требовательным, но справедливым руководителем.


Автор: Полезное чтение. Иллюстратор: Лидия Пожидаева

Вам понравилась статья?

0