«Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя»

Когда у вас мало опыта трудоустройства, вы не сильно разборчивы в выборе мест работы — главное, чтобы известная компания или офис поближе к дому. Так совершают большую ошибку: выбирают вакансию в компании с громким именем, а через месяц–два увольняются.

Приходят и сразу уходят

Часто новые сотрудники не сходятся характерами с руководителями: оказываются несовместимы, но понимают это только спустя какое-то время. Размышляя о несостоявшейся работе, новоиспечённые сотрудники вдруг понимают свой промах: они практически не задавали вопросы о команде, оргструктуре и не пытались понять, смогут ли поладить с руководством.

Кстати, на собеседованиях в известных компаниях руководитель может не присутствовать вовсе, а соискатель может не попросить отдельной встречи с ним. Возможно, если бы новенький и руководитель познакомились сразу, то почувствовали бы, что вряд ли поймут друг друга и сработаются.

Эта история не говорит о неумении кого-либо взаимодействовать с людьми, отличными по характеру. И эта статья совсем не о том, чтобы учиться справляться с конфликтами. Он о том, как не быть начальником, от которого команда уходит туда, где более комфортно.

Кстати, чтобы облегчить жизнь команде и наладить совместную работу на удалёнке и в офисе, мы в Мегаплане сделали онлайн-дашборды — с отчётами, канбаном и лентой активности на одном экране. Они помогают удерживать внимание на самом важном, экономить время на составлении отчётов и наглядно видеть рабочий процесс: кто чем занят и что с кем обсуждает. Ваши любимые дашборды теперь в Мегаплане! Узнать больше

А теперь продолжим.

Большая текучка — это дорого

На самом деле умение работать с плохими начальниками — хороший опыт развития стрессоустойчивости. В компании «Майкрософт», например, любят повторять: «Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя». И это правда: если кандидата удалось привлечь описанием вакансии и именем компании, не факт, что его удастся удержать. Чаще всего уходят из компании те, кто не смог найти контакт с непосредственным начальством.

«Ну и чёрт с ним! Ну ушёл, значит, не наш человек!» — сказать так проще всего, но, во-первых, вашего или не вашего человека надо было определить ещё на собеседовании, а во-вторых, согласно статистике, сотрудник показывает результат лишь спустя (внимание!) 6 месяцев работы. Согласитесь, это большой срок и большие зарплатные инвестиции. Поэтому компании выгоднее удерживать сотрудников как можно дольше, чтобы не пришлось каждый раз переплачивать. Большая текучка обходится дорого, не говоря уже о поиске новых специалистов, который может затянуться на месяцы.

Это не значит, что вина за несовместимость лежит только на руководителе, который не смог найти подход к новому сотруднику. Или только на сотруднике, который не нашёл общего языка с руководителем. Если вы управляете коллективом, учитывайте недостатки своего характера, которые могут деструктивно влиять на команду и рабочий процесс. Когда вы их осознаёте, с ними можно работать: не факт, что получится избавиться, но точно возможно уменьшить их влияние на рабочий процесс.

Одна из основных болей сотрудников (или самых частых ошибок руководителей) — нездоровое делегирование, когда сотрудник ощущает себя дополнительными руками начальства, а не полноценным членом команды. Обычно к такому приводит поведение микроменеджеров или «чайка-менеджеров» — о каждом из них у нас есть отдельная статья, советуем их потом тоже почитать.

Если коротко, то таким начальникам сложно ослабить контроль, им кажется, что вся работа развалится, если они перестанут всё контролировать. Поэтому микроменеджеры уходят в гиперконтроль, а «чайки» перекладывают всю ответственность за неудачи на команду и бросаются обвинениями при любых неудачах (чайками их называют потому, что они «прилетают, орут и летят дальше»).

Странности поведения

Первая причина. Руководителю проще сделать всё самому, чем объяснить, как сделать. Такое часто случается, если линейный сотрудник стал начальником недавно, так как у него сохраняется «ревность к задачам».

Или, наоборот, он боится потерять свою значимость, ведь результаты линейных сотрудников проще и быстрее измерить, чем работу руководителя. Поэтому руководителю хочется выполнять задачи, которыми проще доказать свою ценность начальникам выше и успокоиться.

Вторая причина — нездоровое желание всё контролировать. В таком случае руководитель вроде бы задачи делегирует, но при этом регулярно интересуется, как дела. Сотрудник находится под колпаком: ему приходится ставить руководителя в копию в каждом письме и ежедневно готовить отчёт о работе. Недавно в Мегаплан пришёл новый дизайнер. Она рассказала, что на прошлом месте работы ей приходилось отчитываться о начале и окончании рабочего дня.

Понять руководителя и его страхи можно, особенно если сотрудники на удалёнке, сложнее увидеть, чем они реально заняты, кто работает, а кто лишь создаёт видимость работы. Но в таком случае сотрудник не чувствует себя ответственным за результат — он как руки лишь отвечает за исполнение. Это ещё и мотивацию сильно снижает. Почему, думаем, объяснять не надо.

Третья причина — желание держать команду в тонусе, которое приводит к бесконечной критике и недовольствам. Руководители всегда недовольны и даже к хорошему результату могут придраться. Сделал задачу хорошо? А где не доделал? А как можно было лучше?

Критика хороша, когда она в меру. Если переборщить, она демотивирует. Важно находить баланс: когда-то похвалить, когда-то поругать, а когда-то промолчать.

Четвёртая причина, от которой попахивает самодурством, — фокус на результате, а не на людях. Конечно, если убрать все эмоции и чувства, сотрудники — лишь средство достижения целей. Но не будем забывать, что это только “если”, а на самом деле нельзя избавиться от эмоций, когда речь идёт о взаимодействии с людьми. Поэтому, если вы хотите быть лидером команды, а не формальным руководителем, зацикливаться на результате не нужно.

Поиск решения

Когда руководитель полностью сосредоточен на задачах и целях компании, ему неважно, сколько сил и времени потратит команда и какой ценой они будут выполнены. Его команда не будет стараться, и, скорее всего, она быстро развалится. Может показаться, что подход верный, а руководитель со стержнем и холодной головой правильно подходит к делу, но это не так. На самом деле в погоне за целями он упускает суть рабочих процессов и, напротив, теряет контроль.

Поясним на собственном опыте. Недопонимание между начальником и новичками часто происходит из-за того, что они вливаются в процессы и задачи, а от них сразу требуют решений. Руководитель ждёт результата, а новый сотрудник ещё не всё понимает до конца, но боится спрашивать. В итоге начинаются проблемы в коммуникации, а требовательность руководителя становится нездоровой, и они так и не находят общего языка.

Решение проблем в общении руководителя с командой и отдельными сотрудниками кроется в глубоком погружении в рабочий процесс. Уделяйте показателям и результатам столько же времени, сколько и взаимодействию с командой: не поленитесь лишний раз убедиться в том, что ваши сотрудники понимают, что они делают и для чего, куда и почему движется компания.

Если люди просто лишь выполняют приказы начальства, они очень скоро почувствуют себя бесполезными. Мало кому это понравится, даже если за это хорошо платят.

Редакция Мегаплана. Иллюстратор: Лидия Пожидаева. Заставка: Светлана Светликова