Просмотрено 478 Комментарии 6 минут

​Как вырваться из рутинных задач и наконец начать управлять

​Как вырваться из рутинных задач и наконец начать управлять

Не так давно мы рассказывали про микроменеджмент. Это такой формат управления, который чаще идет не на пользу — как самому руководителю и его команде, так и бизнесу, которым он управляет. Его суть в том, что руководитель, будучи не очень уверенным в своей команде и ее возможностях, замыкает всю работу на себе: контролирует каждый шаг сотрудников, доделывает и переделывает за них задачи.

Таким руководителям приходят в голову самые кошмарные картины: им кажется, что стоит отвернуться и команда перестанет работать — сорвет все сроки, подведет и предаст. Если не отслеживать работу отдела продаж, менеджеры начнут грубить клиентам, в общем, потери денег, клиентов и нервов будет уже не избежать.


Конечно, если все время так думать, легко довести себя до нервного срыва. Кажется, проще усилить контроль за командой, зато чувствовать себя спокойно. На самом деле это иллюзия контроля, при этом в коллективе будет расти недовольство, снижаться активность и инициативность. Сам руководитель утонет в операционке и простых рутинных задачах и будет вынужден управлять сотрудниками, которые с этой рутиной разбираются.

Пока не сильно погрузились в тему, спешим поделиться важной новостью. Мы выпустили долгожданное обновление ― Рабочие пространства. Они помогают руководителям видеть данные по проектам, продажам и процессам в одном месте, а сотрудникам ― планировать свой рабочий день и больше ничего не терять. В Пространствах удобно получать автоматизированные отчеты и проводить глубинный анализ, двигаясь от общих показателей к деталям на разных уровнях бизнеса. Посмотрите на свою компанию под новым углом! Вот тут больше подробностей. А теперь вернемся к проблемам руководителей, которые буквально живут на работе.

Это путь в никуда, поэтому в сегодняшней статье мы разберем, какие шаги помогут сформировать такую среду в компании, где сотрудники активны и исполнительны, а процессы работают без ручного управления сверху.

Наши средства принято делить на активы и пассивы. Неважно, материальные они (техника, недвижимость) или нематериальные — например, бизнес, который нельзя потрогать, но при этом он требует вложений и приносит прибыль. Бизнес — это яркий пример актива, а квартиры в аренду или инвестиции — это пассивный вариант дохода.

Но типичный предприниматель не просто вкладывается в бизнес, поначалу он берет на себя основную работу. Поэтому часто можно услышать от бизнесменов жалобы на то, что, стоит им отвлечься, всё развалится. Чего уж говорить об отпуске или даже двух выходных: только позволишь себе отдохнуть, а уже что-то идет не так. К удивлению, так живут многие предприниматели-энтузиасты, которые полны решимости покорить мир. На самом деле такой бизнес превращается из актива в нагрузку, от которой устают, выгорают и замыкаются в себе.

Поэтому сейчас набирает популярность тенденция относиться к бизнесу как к пассиву. Она не означает, что нужно продавать большую долю компании или забывать о работе. Переосмысление подхода к ведению бизнеса, где работа разворачивается вокруг руководителя и без него тормозится, уходит в прошлое. Когда сотрудники сами принимают серьезные решения, ведут рабочие проекты и выполняют большую часть работы, а руководитель решает стратегически важные управленческие задачи, связанные с поиском партнеров, построением гипотез развития бизнеса, административным вопросами, бизнес гармонично развивается. Руководитель перестает тащить все на себе и делегирует сотрудникам больше задач.

Мегаплан собрал несколько советов, которые помогут перевести бизнес из горящего актива в пассив, чтобы он смог развиваться без тотального контроля. Итак, что для этого нужно?

1.Установить баланс

Часто нам только кажется, что без контроля всё развалится. Это происходит не потому, что мы не верим в нашу команду и возвышаем себя, а потому, что привыкаем к такому положению вещей и не можем без работы. Включаясь в бешеный ритм, мы забываем отдыхать: нам кажется, что отдых — это пустая трата времени, и лучше что-нибудь поделать. В результате возникает токсичная продуктивность, гонка в стремлении сделать больше, лучше и быстрее.

Мы работаем, чтобы жить, а не живем, чтобы работать. Вспомните эту фразу, когда в очередной раз почувствуете, что погружаетесь в тревогу и самокопание. Стремление добиться большего, новых амбициозных целей для себя и команды — это все здорово, но очень опасно для психики. Так что наш первый совет больше терапевтический: не работать после работы, наладить режим сна и питания, гулять на свежем воздухе и заставлять себя хоть изредка полностью отключаться от работы.

Установить баланс


Когда вы постоянно перерабатываете, давите на себя, критикуете и требуете большего, то и работаете на износ. А это приводит к иллюзии контроля за всем на свете, о чем мы говорили в начале статьи.

Кстати, если вам нравится наш подкаст, подпишитесь на него там, где вы его слушаете, нажмите на колокольчик или сердечко, чтобы не пропускать новые выпуски — они выходят каждую неделю. Также не забывайте подписываться на наш телеграм-канал. Туда мы часто выкладываем полезную информацию для управления командой и бизнесом. А теперь продолжим превращать бизнес в пассивный актив.

2. Построить четкую структуру

Когда в команде три человека, ими еще как-то управлять можно. А когда команда вырастает до 15–20, управлять ею становится сложнее. Если раньше в команде был один бухгалтер и один продажник, то теперь команд несколько: отделы маркетинга, продаж, поддержки. Без оргструктуры новые сотрудники не будут понимать, кто чем занимается и что нужно конкретно от них.

Когда в команде неразбериха, работать никто не будет, зато все будут. закрывать глаза на пробелы, потому что «их это не касается». А чтобы касалось и чтобы команду проблемы волновали не меньше вашего, все должны понимать, что входит в зону ответственности каждого.

В больших командах для этого эйчары проводят онбординги и адаптационные встречи, а в командах до 40–60 человек можно справиться своими силами, но будет сложно. Один из вариантов — создать ментальную карту, то есть схему взаимосвязей внутри коллектива: кто кому подчиняется, в каком отделе кто работает. Ее можно создать, например, в Миро или у нас в Мегаплане.

Дальше карту надо разбить на уровне процессов и задач. Например, выписать все блоки работ отдела, а затем распределить между сотрудниками, оценить уровень сложности и задать цели. Скорее всего, такой аудит поможет иначе взглянуть на привычные процессы. Иногда находятся целые блоки задач, которыми вообще никто не занимается.

Также важно определиться с контрольными показателями. Они должны быть общими для отделов и персональными для сотрудников. Чем больше вы пропишите, тем больше договоренностей зафиксируете, а значит, у команды будут ориентиры, которые не позволят им заниматься чем хочется.

3. Сформировать коллективное самосознание

Вообще, это философский термин, который обозначает группу людей, объединенную общими убеждениями и ценностями. В рамках компании это создание корпоративной культуры, построенной на любви к своей работе и на стремлении внести свой вклад в общее дело.

Сформировать подобную философию сложно, но вполне реально. Нужно создать такую культуру в компании, где каждый сможет чувствовать себя частью общего. Это поможет каждому осознать, что он не только работает для себя и собственного роста, но и включен в процессы других: понимает, чего не хватает для успеха, и может предложить свою помощь. По сути, так формируется коллектив, где всем не все равно. И такая команда уверенно может работать без постоянного вмешательства сверху.

4. Избавиться от пожирателей времени

Почти треть времени мы тратим неэффективно — собираем всю команду на созвоны, когда для решения вопросов достаточно нескольких участников. Сами делаем много задач, которые можно было бы передать другим. Проведите эксперимент: в течение недели записывайте, сколько времени тратите на задачи. Учитывайте даже обед и перекуры. А потом переведите затраты времени в денежный эквивалент и решите эту задачу так же, как задачу по оптимизации затрат на рекламу или мероприятия. Посмотрите, от каких из них можно избавиться, и придумайте как.

Избавиться от пожирателей времени


Самое важное, что вам как начальнику нужно научится определять, когда можно отпустить контроль и перейти к стратегически важным задачам. То, что входит в рутину и операционку, нужно делегировать, иначе вы попросту перестанете расти и зайдете в тупик. Бизнес будет стоять на месте, в то время как конкуренты, которые знают как делегировать и умеют отдыхать, будут делать большие рывки вперед.


Полезное чтение. Иллюстрации: Лидия Пожидаева.

Вам понравилась статья?

0