Зона комфорта, враги лидерства и 3% изменений

Быть руководителем — значит уметь брать ответственность, обладать стратегическим мышлением, вести за собой, вдохновлять и сплачивать команду, быть для нее лидером. На практике не каждый руководитель обладает всеми этими качествами.

Часто руководителями делают тех, кто показал себя как классный специалист в своей области. Например, тимлидом становится не тот, кто хорошо руководит людьми, мотивирует работать и выполнять KPI, а тот, кто программирует лучше остальных. Так появляются микроменеджеры, которые контролируют каждый шаг сотрудников, так как не доверяют. Или руководители-«чайки», которые не могут нормально управлять, а только кричат и обвиняют других, так как не готовы к свалившейся ответственности. Не каждый руководитель умеет быть лидером, ровно как и не каждый лидер — руководитель.

Руководитель — тот, кто может управлять: принимать решения, формировать команду, определять задачи, сроки и приоритеты. Это стратег — тот, кто видит причинно-следственные связи и понимает, как работать с большими системами.

А лидер — это больше про внутреннюю культуру в команде. Тот, кто направляет и растит сотрудников, задает продуктивный тон работе и влияет на снижение текучки, а также на стабильность процессов команды. Лидер — это ментор, который вдохновляет идти за собой и справляться с вызовами. Лидер мотивирует к достижению целей, даже если они кажутся невозможными.

Поэтому если вы хотите не просто быть сотрудником, который делает свою работу, а расти, то нужно прокачивать и лидерство, и стратегическое мышление. Без этого стать действительно эффективным руководителем будет непросто.

Пока не забыли, в Рабочих пространствах Мегаплана теперь можно работать с текстом и другими файлами по аналогии с Notion. Встроенный редактор поможет вести: базу знаний с описаниями проектов, регламенты с инструкциями для новичков, заметки и протоколы совещаний, список идей для дальнейшей проработки. Кстати, в Мегаплане вы найдете также доски, графики и таблицы для работы. Если у вас еще нет аккаунта, подключитесь за пару минут и тестируйте бесплатно 14 дней. Перейти к подключению

Что мешает приобрести лидерские качества

Некоторые считают, что талант лидера исключительно врожденный и дается он совсем небольшому проценту людей. Но не стоит впадать в фатализм: этот навык можно и нужно нарабатывать, как умение составлять смету или медиаплан. Давайте поговорим о том, что мешает приобрести лидерские качества.

1. Первое — выученная беспомощность. Это состояние, при котором люди, опираясь на негативный жизненный опыт, боятся действовать. Например, когда после одного-двух неудачных проектов предприниматель уходит из бизнеса и боится начинать вновь, чтобы не повторять этот опыт и не ощущать те же эмоции. То есть это приобретенная на собственном горьком опыте, или выученная беспомощность.

На самом деле, это очень частая и понятная многим проблема. Пойти тем же путем, где у вас что-то не получилось, — значит, наступить на те же грабли. Но нельзя же, например, считать, что любой бизнес сразу взлетает. Чаще всего на создание действительно успешной компании уходят годы.

2. Второе — особенность мышления, которая мешает стать лидером, — поиск пути наименьшего сопротивления. Это, на самом деле, разумно: искать путь там, где не нужно проходить сквозь огонь и воду, чтобы получить желаемое. Однако на деле, чтобы стать хорошим ментором и вдохновляющим руководителем, нужно получить опыт решения разнообразных проблем.

3. И третье, но не менее важное — зона комфорта. Это очень опасная территория, которая годами заставляет нас стоять на одном месте и ничего не менять, потому что и так хорошо. Например, работать на бесперспективной работе, потому что она недалеко от дома и коллектив вроде ничего.

Что такое зона комфорта? Это условное пространство или ощущение человека там, где не тревожно. Это состояние, при котором мы чувствуем безопасность, комфорт и даже уют. Состояние, при котором не сталкиваешься с конфликтами и разочарованиями. Примерно как лежать на диване и смотреть телевизор.

С одной стороны, желание находиться в комфорте — наша базовая потребность, и это нормально. Каждый хочет комфорта без тревог и разочарований. Но иногда мы действительно бежим в зону комфорта от неприятной реальности, с которой боимся столкнуться. То есть мы знаем, что у нас есть проблемы, которые требуют решения, но предпочитаем считать, что если мы перестанем обращать на них внимание, то, может быть, они как-нибудь сами рассосутся.

Кстати, если вам нравится наш подкаст, подпишитесь на него там, где вы его слушаете, нажмите на колокольчик или сердечко, чтобы не пропускать новые выпуски — они выходят каждую неделю. Также не забывайте подписываться на наш телеграм-канал. Туда мы часто выкладываем полезную информацию для управления командой и бизнесом. А теперь продолжим про зону комфорта.

Правило трех процентов

Есть такой прием, называемый правилом трех процентов. Придумал его художник и мастер промышленного дизайна Раймонд Луи. Он полагал, что потребители разрываются между двумя крайностями — влечением ко всему новому и страхом перемен. Они присущи каждому и иррационально конфликтуют между собой. Поэтому Раймонд Луи считал, что в продукте должно быть точное процентное соотношение узнаваемости и новизны. Так вот, новизны должно быть всего 3%.

Из самых свежих примеров — новые айфоны. Последние годы из масштабных изменений лишь появление нескольких камер, но при этом сентябрьские презентации сопровождаются таким ажиотажем, будто «Эппл» каждый год производит очередную революцию в мире смартфонов. Хотя меняются они совсем немного.

Или, например, сиквелы и приквелы. Всем известна история Русалочки, но киноадаптация все равно собрала хорошую кассу. Семейные просмотры — это понятно, но почему, например, взрослые ходят на такое кино? Ностальгия или иррациональный страх смотреть что-то новое. Это и есть зона комфорта.

В зоне комфорта мы не растем: зачем что-то менять, если все и так хорошо работает? Не надо чинить то, что не сломалось. Так же и с карьерой: даже если вас повысили и вы вроде как справляетесь с управлением людьми, то зачем менять устоявшиеся практики и пытаться перевести отношения с сотрудниками на другой уровень, стать для них настоящим лидером, ведь и так все плюс-минус в норме.

Надо ли выходить из зоны комфорта?

Однако умение выходить из зоны комфорта — один из факторов личностного роста и эволюции карьеры. Оно помогает в достижении как персональных, так и профессиональных целей. Но всегда ли выход из зоны комфорта является обязательным условием успеха? Есть ли ситуации, когда можно и расти, не мучая себя и не выходя из зоны комфорта?

Мы не всегда должны совершать рывки вперед, нам не всегда нужно выступать перед незнакомой аудиторией или срочно хватать удачу за хвост. Осознавая это, важно задать себе несколько вопросов, которые позволят оценить ситуацию и понять, является ли решение остаться в зоне комфорта проявлением эмоций или разумным выбором.

Когда вы намереваетесь выйти за пределы зоны комфорта в важной для вас ситуации, шанс на успех должен быть достаточно высок. Если вас ждет важное выступление или звонок ценному, но сложному клиенту, вы должны быть уверены, что хорошо справитесь с задачей.

Конечно, нельзя быть готовым сделать то, что вы никогда не делали, но все-таки было бы здорово хотя бы оценить риски и подготовиться так хорошо, насколько это возможно, чтобы все не испортить. Допустим, вы менеджер среднего звена или специалист и должны выступить на важном совещании, отстаивая точку зрения по вопросу, который считаете важным, при этом ваша точка зрения отличается от мнения большинства.

Ответьте себе на вопросы:

• Достаточно ли хорошо вы изучили ситуацию и ознакомились с мнениями возможных оппонентов?
• Точно ли вы знаете, какая стратегия будет успешной в данном случае?
• Достаточно ли хорошо вы учились у коллег, которым удавалось добиться своего? Удалось ли вам понять, в чем секрет их успешной стратегии?

Умение выходить из зоны комфорта без ущерба для себя — тоже навык, который нужно тренировать.

Как найти время для выхода из зоны комфорта

В нашей жизни полно ситуаций, далеких от зоны комфорта в самом широком ее понимании. Не всем нужно прыгать с парашютом, подниматься на Эверест и проводить отпуск в лесах. Точно так же не всем нужно мучить себя публичными выступлениями или практиковаться в «холодных продажах».

Возвращаясь к нашему примеру про выступление, может быть, гораздо проще, комфортнее и, главное, эффективнее обсудить важный вопрос со всеми заинтересованными лицам в привычной обстановке, где вы чувствуете себя уверенно и не потеряете нить беседы? Решение за пределами зоны комфорта, как правило, не единственное, которое ведет к успеху.

Это не менее важный вопрос. Возможно, вы вполне готовы, чтобы сделать решительный шаг, но сейчас и правда неподходящее время.

Допустим, вы понимаете, что ваша нынешняя позиция себя исчерпала, компания больше не может обеспечить вам карьерный рост, пришло время двигаться дальше. Но для начала внимательно изучите рынок: спрос, предложение, — понаблюдайте за судьбой бизнесов, которые еще вчера казались вечными, а сегодня просто исчезли. Почитайте статистику по российским (и не только) стартапам и примерьте все это к вашим текущим желаниям.

Специалисты по личной эффективности любят повторять, что кризис — это новые возможности. Но готовы ли вы остаться без всего?

На самом деле, большое значение имеет формулировка. Что значит «выйти из зоны комфорта»? Это когда ты в шесть утра встаешь из теплой постели и идешь выгуливать собаку в метель и в минус 20.

Но что, если можно не выходить из зоны комфорта, даже если все вокруг говорят, что кризис — точка роста и без него лидером не стать? Можно просто изменить формулировку: не выходить из зоны комфорта, а расширять ее. Не вытаскивать себя разом на жуткий мороз, а потихоньку готовиться и закаляться.

Во многих случаях тревога вызвана именно страхом перед переменами. Когда вы расширяете зону комфорта, добавляя в нее новые границы и действия, это происходит менее болезненно и трагично для психики. Тут вспоминаем правило про три процента новизны.

***

Чтобы расти в карьере, не обязательно рывком выходить из зоны комфорта. Важно делать больше, чем от вас ждут. Например, если сервис превосходит ожидания, то его не хотят отпускать. Так, например, бренды одежды делают возврат или обмен даже по истечении срока, предлагают подарки и другие приятные бонусы. А если сотрудник делает больше — его тоже не хотят отпускать, помогают ему расти. По-английски это называется underpromise, overdeliver. Не обещайте лишнего и делайте чуть больше, чем обещали, и с вами будут работать снова и снова.

Редакция Мегаплана. Иллюстрации: Лидия Пожидаева