Мотивация наказанием

Но это упрощенный подход. Наказание, как и поощрение, — сильный инструмент мотивации, главное — правильно его применять.

Хорошее наказание целесообразно и защищает интересы компании. Закрывать доступ к соцсетям — плохое наказание: сотрудники захотят сделать паузу, заскучают и пойдут отвлекать коллег. Пусть уж лучше зайдут на Фейсбук, почитают ленту и вернутся к работе. Хорошее наказание сложнее, придется разобраться в теории.

Многие из вас уже знакомы с Дмитрием Снисарем и Владимиром Железняком по рассылке «По собственному желанию». Дмитрий Снисарь — психолог с одиннадцатилетним стажем. Владимир Железняк менеджер в ИТ, который применяет психологию на практике. Вместе они ведут блог и помогают компаниям строить крепкие рабочие коллективы. Сегодня они снова помогают нам разобраться в мотивации сотрудников, но на этот раз рассказывают о правильных наказаниях.

Дмитрий Снисарь

Владимир Железняк

Если вы руководите, найдете много полезного в сегодняшнем выпуске.

Механизм

Любая компания использует наказания, хотя не всегда догадывается об этом. Наказания это не только штрафы. Это замечания, выговоры и даже просто неодобрительный взгляд. Главное, чтобы сотрудник воспринял это как наказание.

Любая группа людей создает свои правила. Эти правила — то, что принято или не принято делать в компании. Например, у вас не принято приходить в офис в шортах. Вам необязательно прописывать дресс-код, все это знают и так. Сначала сотрудники берут пример с руководителей, постепенно это становится традицией, а потом приходят новички и подхватывают привычку за старожилами.

Любая группа людей создает свои правила

Если сотрудник нарушает правило, он получает наказание: коллеги отпустят шуточку, руководитель сделает замечание, начальник отправит домой переодеваться. Сотруднику будет совестно, и в следующий раз он уже поступит правильно.

Результат наказания зависит от ориентации на потребности, силы и соотношении с поощрением.

Ориентация на потребности

Мотивация сотрудника основана на его потребностях в деньгах, уважении, продвижении в карьере или свободном времени. Наказание мотивирует, если бьет по главной потребности:

У сотрудника потребность в деньгах. Сильная мотивация — штраф.

Сотруднику важно одобрение и уважение коллег. Самое страшное наказание для него — осуждение коллег.

Сотрудник хочет продвинуться в должности. Его наказание — отказ помогать в продвижении.

У сотрудника жена и дети, с которыми он старается проводить побольше времени. Если он будет знать, что за опоздание придется выходить на работу в выходные, он не станет опаздывать.

Чтобы система наказаний работала для всех, применяйте общие и индивидуальные наказания.

Наказание работает, если бьет по главной потребности

За проступки, на которые потенциально способны все сотрудники, руководитель устанавливает общие наказания: штрафы, отработки, объяснительные. Другое дело, если ошибки частные: сотрудник забыл предупредить клиента, что стоимость услуг выросла. Клиент пишет гневный пост на фейсбуке, где у него четыре тысячи друзей. Наказание для сотрудника в этом случае индивидуально: вы жестко поговорите с ним, расскажете об ущербе репутации и прибыли компании. Чтобы закрепить мотивацию, поставьте условие: если в следующий раз случится такое, я передам всех твоих клиентов другим менеджерам.

Проблема в том, что руководители обычно назначают наказания по своим потребностям, а не по потребностям сотрудников. Поэтому мотивационная сила наказания падает. Чтобы такого не случалось, наблюдайте за сотрудником. Даже недолгое наблюдение даст представление о его потребностях.

Сила

Сила наказания — ключевой момент эффективности. Но это не значит, что чем сильнее наказание, тем оно действеннее. Слишком сильное наказание демотивирует, а слишком слабое, еще сильнее провоцирует нежелательное поведение: сотруднику проще заплатить 1000 рублей в месяц и опаздывать, чем приходить вовремя.

Психологи используют понятие «оптимум мотивации» — это идеальная сила наказания. Наказание, сильнее оптимального, снижает демотивирует: сотрудники начинают работать хуже, слишком беспокоятся о наказании и перестают проявлять инициативу.

На совещании сотрудник матерится. Грозный взгляд или шуточка в его адрес — слишком слабое наказание, сотрудник не примет его всерьез. Публичный выговор повышенным голосом — слишком суровое: сотрудник обидится и перестанет высказываться совсем. Короткое, строгое замечание — в самый раз: вы даете понять, что не намерены терпеть нецензурщину, но и не унижаете сотрудника.

Формулы для расчета оптимума мотивации нет, для каждого он свой, хотя есть закономерности. Главная особенность в том, что чем сложнее деятельность, тем слабее должно быть наказание. Применять сильные наказания в отношении умственного и творческого труда опасно:

Бег — простое, однотипное действие. Если человек бегает на скорость — наказание за медленный бег должно быть сильным.

Приходить на работу вовремя — это комплексное поведение: пораньше лечь спать, успеть собрать и завезти дочь в садик, не попасть в пробку. Лучше в этом случае подходит среднее по силе наказание.

Писать код с минимальным количеством ошибок — сложная, интеллектуальная деятельность. В этом случае наказание должно быть условным.

Материальные наказания вроде лишения премии или штрафов уместны только в отношении самых серьезных нарушений: таких, которые напрямую вредят интересам компании. Например, сотрудник приходит на встречу с клиентом пьяным или разглашает конфиденциальную информацию. Правда, если вы заранее предполагаете, что ваши сотрудники на такое способны, продуманная система наказания — меньшая из ваших проблем.

Соотношение с поощрением

Большое количество наказаний демотивирует, поэтому их нельзя применять без поощрений. Иногда руководители захваливают сотрудников и боятся лишний раз обидеть замечанием. Иногда, наоборот, только ругают и не отмечают хорошее. В первом случае сотрудники садятся на шею, а во втором внутренне увольняются.

Психологи считают, что самое эффективное соотношение между наказанием и поощрением — один к пяти: отчитали за сорванный дедлайн, потом пять раз похвалите за успехи. Главное — все делайте искренне, ваши подчиненные достаточно умны, чтобы распознать неискренность. Когда наказаний много, сотрудники к ним адаптируются, но постепенно чувствуют себя никчемными и не стремятся показывать хороший результат.

Если вы считаете, что достаточно хвалите сотрудников, спросите себя, когда хвалили каждого в последний раз. Это даст более объективную оценку. Либо привлеките коллегу и спросите его мнение. На эту роль хорошо подойдет руководитель другого отдела: он незаинтересованное лицо и сможет дать объективную оценку вашей манере общаться с сотрудниками.

Но жить в мире единорогов, всегда быть добрым, поощрять хорошую работу и не наказывать некачественную невозможно и неправильно. Наказания — это ограничения. А ограничения держат в тонусе и заставляют работать продуктивно.

Наказания — это ограничения. А ограничения держат в тонусе и заставляют работать продуктивно

Наказание исправляет нежелательное поведение, а поощрения лучше работают для стимуляции хорошего результата. Разница между ними в том, что поощрение вызывает душевный подъем, а наказание — нет. Но не в каждой ситуации душевный подъем — то, что нужно.

Опасности

Грань между правильным и неправильным наказанием очень тонкая. Если переборщить или использовать не к месту, сотрудник затаит обиду. Поэтому учтите особенности.

Угроза. Сам факт наказания демотивирует, мотивирует только его угроза. Пока сотрудник боится потерять 1000 рублей за мат на совещании, он следит за словами. Но как только срывается и получает штраф, расстраивается. А настроение отражается на работе: сотрудник до конца дня прокрастинирует, жалуется коллегам, старается пораньше уйти домой.

Конечно, если сотрудник нарушает правило, нельзя не применить наказание. Раз пообещали — будьте последовательны. Если не исполните, все поймут, что угрозы были несерьезными, и перестанут воспринимать их всерьез.

Месть. Слишком сильное или несправедливое наказание провоцирует месть. Если руководитель в обеденный перерыв отчитывает сотрудника за невыполненное задание, сотрудник чувствует несправедливость. Даже если критика по делу, его заденет испорченный обеденный перерыв. Он захочет отомстить и нарочно затянет свой обед еще на час-другой, чтобы возместить моральный вред.

Если вы наказываете за опоздание одного сотрудника, но не наказываете другого, это тоже вызовет чувство несправедливости и желание отомстить. Поэтому будьте объективны и демонстрируйте равное отношение ко всем. Опоздали сами — признайте свою вину и искренне извинитесь перед подчиненными.

Регрессия к среднему. Многие не знают о регрессии к среднему и неправильно трактуют результат наказания или поощрения. Допустим, спортсмен обычно проплывает бассейн за 22 секунды. В один день он ставит личный рекорд и проплывает за 21,3 секунды. Тренер хвалит его, радуется и говорит, что гордится подопечным. Но в следующий раз подопечный проплывает бассейн за 22,1 секунды. Тренер думает, что перехвалил ученика, и срывается на него. За следующие успехи он будет хвалить более сдержанно.

Но похвала здесь не причем. Если спортсмен однажды показал невероятно успешный результат, это не значит, что он покажет его в следующий раз. Наоборот, статистически, его время будет приближаться к среднему показателю — 22 секунды. Поэтому обязательно хвалите за хороший результат и ругайте за плохой. Но не ждите после этого быстрых изменений.

Работа с ожиданиями. Наказание работает правильно, только если сотрудники к нему готовы. «Простим на первый раз» не годится. Если в команду пришел новичок и нарушил правило, конечно, нелогично сразу применять к нему суровое наказание. Сделайте строгое замечание и объясните, что его ждет при следующем нарушении. Угроза его замотивирует.

Система наказаний

Система наказаний — не один метод, а целый комплекс: собственно наказание, отрицательное подкрепление, ограничение, угасание.

Собственно наказание — это отложенное действие на нежелательное поведение. Например, сотрудник совершил ошибку на прошлой неделе, а заметили это и сделали выговор только сегодня. Для сотрудника оно особенно неприятно: после ошибки он совершил уже пять трудовых подвигов и принес компании контракт на миллион. За такое можно было бы и простить старую оплошность. Но простить — непедагогично. За каждое важное действие сотрудник должен получать обратную связь, даже если действие было неделю назад.

Чтобы не вызвать чувство несправедливости, обсудите с сотрудником, за что и почему его наказываете. Скажите, что признаете его успехи, но прошлую ошибку за них простить не можете, потому что она нанесла ущерб репутации. Донесите это так, чтобы сотрудник понял, что вы правы, и все честно. Главное, чтобы трудовые подвиги вы тоже не пропускали.

Отрицательное подкрепление — это штрафы, замечание, критика. В отличие от наказания, отрицательное подкрепление сотрудник получает сразу в ответ на нежелательное поведение.

Ограничение — отстранение от проекта или увольнение. Если сотрудник провалил проект, и вы назначаете ответственным за проект его коллегу, не применяйте другого наказания. Сотрудник и так уже наказан. Это как в хоккее: если во время удаления твоей команде забросили шайбу в ворота, судья разрешает сразу вернуться на лед. Игрок и так уже наказан шайбой.

Угасание — игнорирование нежелательного поведения. Например, сотрудник все время пишет пошлые четверостишия в рабочий чат. Скорей всего, он только и ждет вашего внимания, поэтому замечания будут подпитывать его мотивацию. Если вы и остальные участники чата будут игнорировать такое поведение, сотруднику оно быстро надоест.

В каждой ситуации подходит свой вариант наказания. Ограничение обычно — крайняя мера, которая одинаково неприятна сотруднику и руководителю. Угасание полезно там, где сотрудник сознательно привлекает к себе внимание. А собственно наказание и отрицательное подкрепление борются с безответственным или невнимательным отношением к работе.

Статья Людмилы Сарычевой