Принципы лидерства «Тойоты», или Как управляют мечтой

«Управляй мечтой» или «Стремиться к лучшему» — думаем, практически каждый из вас знает эти слоганы компании «Тойота». Сейчас это не просто японский автопроизводитель, а масштабная корпорация и ключевая фигура на рынке разработки транспортных средств — от внедорожников до пикапов и минивэнов, беспилотных авто, военной техники и даже планетоходов, с помощью которых астронавты смогут находиться на Луне без скафандров.

В 2020 году «Тойота» стала крупнейшим и самым прибыльным автопроизводителем, а в 2022-м заняла десятое место в списке крупнейших публичных компаний мира, по версии Forbes Global 2000, а в списке Fortune Global 500 стала 13-й. О том, как эта компания устроена, расскажем в статье, которую можно не только прочитать, но и послушать.

Система управления «Тойоты»

«Тойота» позиционирует себя как компания, которая постоянно улучшает процессы и продукт и в целом постоянно стремится к совершенству. О чём нам и говорит её слоган. Но такой девиз отражается не только в маркетинговых кампаниям и рекламных билбордах — при управлении командой и производстве лидеры японского бренда также придерживаются этой философии. Для многих японские машины наряду с немецкими всегда были синонимом качества, достаточно только сказать, что авто из Японии, чтобы производитель вызывал доверие.

Аббревиатура TPS, которая расшифровывается как Toyota Production System, — это система управления «Тойоты», основанная на принципах бережливого производства и входящая в обязательную программу многих бизнес-школ.

Лидерам «Тойоты» удалось не просто построить хорошее производство, а поставить его на конвейер, не жертвуя качеством. Нельзя оценивать «Тойоту» как просто производителя ещё и потому, что благодаря её лидерам мы получили такую методологию, как Lean, или бережливое производство, а впоследствии — инструмент Lean Canvas, который многие стартапы используют для детальной проработки проектов.

Историческая справка

В начале XX века Япония начала развиваться семимильными шагами — государство активно вкладывалось в развитие банковской сферы, промышленности и железных дорог. Казалось, что за подобной транспортной доступностью будущее, поэтому это было фокусным направлением госсубсидирования. А потом случилось великое землетрясение 1923 года, в котором погибло до 160 тысяч японцев, что сравнимо с потерями от бомбардировки Хиросимы.

Тогда японское государство оказалось беспомощным при столкновении с природным катаклизмом — неспособным эвакуировать пострадавших и восстанавливать повреждённые города. Особенно сильным финансовым ударом стали уничтоженные землетрясением те самые железные дороги, на которые японское государство возлагало большие надежды.

Так, политика разительно поменялась, и вместо вливания бюджета в железные дороги фокус сместился на легковые и грузовые автомобили. Сначала в Японию начали завозить иностранные авто, но затем японская компания «Тойота», которая владела текстильными фабриками по всей стране и производила для них станки, решила сменить направление развития — и в 1937 году стала автопроизводителем.

Основные идеи TPS

Что же по сей день помогает «Тойоте» оставаться впереди? Как-то один из ключевых сотрудников компании и основателей бережливого подхода сказал: «Всё, что мы делаем, — это следим за отрезком между размещением заказа и получением денег за выполненную работу. Мы избавляемся от потерь времени и устраняем все операции, не ведущие к росту добавленной ценности товара».

Важнейшая философия «Тойоты» — работа по принципу самообучающейся организации, где сотрудники проявляют инициативу, экспериментируют, рискуют и обучаются на собственном опыте. Важно понимать, что «Тойота» — это история не про конвейер, а про креативный подход в работе и улучшении производства — оптимизации как материальных, так и временных ресурсов, чтобы оправдать слоган компании «стремиться к лучшему».

Что отличает «Тойоту» и её подход от обычных фабрик и промышленных производств:

1. Нет конвейерности. Часто конвейерное производство приводит к производству избыточному, которое является основным видом потерь в других компаниях, по мнению лидеров «Тойоты». Как результат — излишки товаров, дополнительные расходы на логистику, сотрудников и склады.
2. Отсутствие нездоровой погони за продуктивностью. Нельзя забывать, что вечная погоня за ускорением работы приводит к перепроизводству и росту издержек. Скорость должна зависеть от спроса рынка.
3. Поддержка сотрудников, которые проявляют вовлечённость в работу и особое внимание уделяют заботе за расходами. Не просто тратят «бюджетные деньги», а думают так, словно это их деньги, которые следует экономить.

Для TPS-подхода крайне важно сокращать бессмысленные действия. Он и называется бережливым, потому что помогает осознанно подходить к тем или иным расходам. Эффективное производство является таковым только тогда, когда каждое действие продумано и оправданно, не совершается лишних и бесполезных шагов. При опоре на концепцию бережливости производство фокусируется на том, чтобы оставаться эффективным, исключая неразумные и нецелесообразные расходы или неэкологичные траты, которых можно было избежать.

Борьба с ошибками

Приведём примеры самых популярных ошибок в работе, которые бережливое производство помогает замечать и которых помогает избегать:

Избыток производственного сырья. Если не контролировать уровень спроса, это приводит к тому, что сырьё отправляется «на полку» и просто залёживается без дела. Впоследствии такое решение приводит к снижению качества готовой продукции и дополнительным затратам на хранение излишних запасов.

Лишние действия — перемещения на производстве рабочих или, например, лишняя транспортировка продукции. Как результат, рабочие менее эффективны, так как сильнее устают от бессмысленных действий, а бесполезное движение товаров влечёт за собой дополнительные расходы и риски повреждения продукции.

Концептуально подход «Тойоты» к производству делится на 4 принципа:

1. Философия долгосрочной перспективы.
2. Правильный процесс даёт правильные результаты.
3. Добавочная ценность организации через сотрудников.
4. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение.

Разберём каждый подробнее.

Философия долгосрочной перспективы

Всегда проще принимать решения в угоду быстрому заработку — например, запустить быструю акцию, чтобы в этом месяце выполнить план. Но выполнить план в этом месяце не значит выполнить в следующем — тогда приходится продлевать акцию, сталкиваться со снижением прибыли из-за скидок, а также снижением долгосрочного интереса потребителей из-за вечного «впаривания» своего продукта.

Принимая управленческие решения «Тойота» советует основываться на долгосрочной перспективе, пусть и в ущерб краткосрочным финансовым целям.

Правильный процесс даёт правильные результаты

Эффективное производство отличается от конвейера тем, что второе просто непрерывно создает товары без оценки качества и пользы, фокусируясь лишь на скорости и денежных приобретениях. Правильный процесс — это непрерывное добавление ценности, где любое движение товаров или процессов происходит прозрачно, процессы постоянно улучшаются, а проблемы не прячутся под ковёр.

Устраняйте потери

Это один из важных тезисов бережливого подхода. Минимизируйте перегрузку оборудования или сотрудников. Работайте над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, чтобы избегать авралов и простоев — контролируйте колебания спроса рынка, чтобы избежать избытка товаров и бессмысленных действий. Сведите к минимуму незавершённое производство и складирование запасов. Держите в запасе небольшое число изделий и пополняйте их по мере уменьшения их количества.

Иногда, когда вы понимаете, что рабочий процесс идёт не по плану, самым правильным решением будет остановка производства: ваша главная цель уже не финансовые показатели, а качество, доверие и лояльность потребителей. Уделяйте время решению таких проблем, оценивайте проблемы на производстве и контролируйте возможные риски и ненужные издержки. Забота о потребителе начинается уже в процессе производства товара — в компании «Тойота» это понимают, как никто другой.

Добавляйте ценность организации

В выпуске про «Амазон» мы говорили, что компания предпочитает растить лидеров внутри организации, чем переманивать их извне. В «Тойоте» поддерживают такое правило: они верят, что компанией должны управлять те, кто досконально знает все процессы изнутри.

Постоянное решение проблем стимулирует обучение

Высший менеджмент «Тойоты» заинтересован в решении проблем, которые возникают у сотрудников или клиентов, и придерживаются японской философии «генти генбуцу»: нельзя решить проблему на расстоянии, когда ты не до конца погружён в контекст. При возникновении проблем, ответственный за данный участок работ управленец отправляется непосредственно на производство, чтобы на месте понять, что, собственно, произошло и что с этим делать.

На самом деле, мы лишь слегка коснулись основополагающей японской философии бизнеса — кайдзен. Если вам было бы интересно узнать о ней больше, напишите об этом в комментариях. А пока надеемся, что пример «Тойоты» поможет вам эффективнее управлять своей мечтой.

Редакция Мегаплана. Иллюстрации: Лидия Пожидаева.