Рабочие мотивы

В бизнесе, как и в семейной жизни, кризис отношений возникает каждые три года. Новизна сменяется рутиной, и сотрудники все чаще просматривают свежие вакансии. Семейным парам в подобных случаях психологи советуют работать над отношениями, а вот работодателям бизнес-литература предлагает универсальные приемы мотивации. Но результата нет. Дело в том, что вопрос для правильной мотивации звучит не «как?», а «почему?».

Эта статья будет интересна тем, кто хочет разобраться в мотивах своих сотрудников и вдохновить их на новые трудовые подвиги.

Проба на допинг

Мотивация управляет желанием. С помощью кнута или пряника работодатель создает у сотрудника добровольное стремление в заданном направлении. Выигрывают оба: начальник, который получает результат, и сотрудник, который или достигает награды, или избегает наказания.

В начале карьерного пути нет нужды в искусственной мотивации: человек работает на собственном энтузиазме. На стороне фирмы играют любопытство, познание и эффект новизны. Но в какой-то момент задачи начинают повторяться, процессы автоматизируются и развитие прекращается. Для перезагрузки внутреннего ресурса требуется переход на новый уровень.

В 1950-х годах американский психолог Фредерик Герцберг в результате серии экспериментов выделил две группы факторов, которые влияют на рабочий процесс. Гигиенические факторы удерживают сотрудника на работе, а мотиваторы заставляют его заниматься делом. Герцберг утверждал, что гигиенические факторы сами по себе не могут быть стимулом к работе, но если их будет не хватать — мотиваторы не подействуют.

Переход на новый уровень невозможен, если новому статусу не соответствует один из гигиенических факторов: величина заработной платы, условия труда, политика компании и межличностные отношения — с коллегами, подчиненными и начальством.

И наоборот, если все условия соблюдаются хорошо, то поводом для повышения продуктивности становятся мотиваторы: признание заслуг, возможность достижений, увеличение ответственности, возможность карьерного роста. Интересно, что Герцберг не относил заработную плату к мотиваторам.

Мало монет

В России главным рычагом для мотивации всегда считали деньги, но проблема в том, что финансовая обеспеченность — не прихоть, а необходимость. Работодатель может купить работу, но купить преданность и заинтересованность гораздо сложнее. Деньги хорошо мотивируют только в случае маленьких зарплат.

Опрос, проведенный среди бюджетных учреждений Смоленска в 2017 году показал, что 67% опрошенных мотивировали бы премии и денежные выплаты. Однако значимыми факторами при выборе работы большинство указало реализацию знаний и повышение профессионализма, а возможность заработать деньги отметило меньше половины опрошенных.

Повышение заработной платы до определенного момента действительно влияет на продуктивность. Но когда сумма оклада обгоняет среднерыночные показатели, сотрудники все еще хотят зарабатывать больше, а работать стараются уже поменьше.

Считается, что повышение зарплаты радует только первые три месяца. К тому же таким способом мотивации не воспользуешься слишком часто. Но вкладывать деньги в сотрудника можно: по результатам опросов Google, бесплатные обеды, курсы повышения квалификации, абонементы в спортзал и другие бонусы повышают мотивацию и лояльность.

Материальные бонусы, не связанные с повышением зарплаты, используют многие компании: «Макдоналдс» помогает лучшим работникам выплачивать ипотеку, Montblanc частично оплачивает билеты в театр, а «Сатурн» селит сотрудников в служебные квартиры и через несколько лет службы позволяет выкупать их по льготной цене. Но денежные вложения не единственный способ поддержки подчиненных.

Похваленное рвение

Правильный способ использования денег в мотивации — платить сотрудникам так, чтобы они перестали думать о деньгах. Когда зарплата соответствует среднему показателю рынка, на производительность начинают влиять только три фактора: автономия, стремление к мастерству и наличие цели. Более того, деньги не работают, если награду обещают за творчество.

Во время исследования в Массачусетском технологическом институте студентам предложили дифференцированное вознаграждение. Денежные премии хорошо работали, пока задачи были механическими: цель конкретна, измерима и достижение ее не требует применять фантазию. Когда же студентам предложили решить нестандартный вопрос, то результат был прямо противоположный: чем выше вознаграждение, тем хуже результат.

И уж точно денежное вознаграждение плохо работает с новыми сотрудниками из поколения Z: они знают себе цену и, получив ее, готовы вкалывать исключительно за интерес. Их мотивация — это нестандартные задачи и справедливая похвала. Многие старые способы к ним неприменимы, и приходится придумывать что-то особенное.

Компания SnackNation (MST) превратила рабочий процесс в игру: каждый успех сотрудника отмечается значком достижения, как в компьютерной игре. Это может быть награда за участие в ежемесячных кампаниях, приз за выступление на форуме, вознаграждение за проделанную работу. А часть значков работники получают только при достижении уровня: конкретного трудового стажа или количества решенных проблем.

Естественное желание для любого профессионала, увлеченного своим делом, — желание развиваться и получать признание. Американский психолог Клейтон Адерфер в своей теории мотивации утверждает, что все потребности человека можно объединить в три группы: потребность существования, потребность связи и потребность роста. И если сам факт хорошей работы и хороший уровень жизни отвечают потребностям существования, то стимулы для оставшихся двух групп мотивируют на трудовые подвиги.

Способ профессионального развития без повышения придумали в корпорации Toyota. Менеджеров одного уровня из разных стран временно меняют местами. Так работники могут познакомиться с особенностями бизнеса в международной корпорации, посмотреть на старые задачи под новым углом, а еще такая рокировка спасает от перегорания и создает профессиональный вызов.

Топливо мечты

Силой заставить человека выкладываться на работе невозможно. Пока у работника не появится личного желания и заинтересованности в результате, единственный способ повлиять на него — заменить на более мотивированного сотрудника. В своей книге «Супермотивация» доктор философии Дин Спитцер утверждает, что, по результатам исследования, 50% людей выполняют ровно такой объем работы, который необходим для их должности. Но при этом 80% из них при желании могут трудиться гораздо эффективнее.

По результатам опроса 2017 года «Мотивация волонтерской деятельности», одни и те же люди готовы выполнять свою оплачиваемую работу лишь вполсилы и в то же время тратить свободное время на бесплатные волонтерские проекты.

Работодатель не должен уговаривать сотрудника выполнять трудовые обязанности. Достаточно того, что ему выплачивают деньги за качественный результат. Но если руководитель хочет за ту же зарплату добиться от подчиненного большего, он должен дать ему дополнительный стимул, создать для человека личную цель и профессиональную мечту. Преданность компании похожа на любовь в семье: приносит большие дивиденды, чем брак по расчету.

Войти в положение. В японской компании Hime & Company сотрудница может получить отгул из-за переживаний от расставания с любимым. Длительность отгула зависит от возраста пострадавшей: чем она старше, тем больше выходных может получить. Правда, по результатам портала SuperJob.ru, такая мотивация не сработает в России: наши женщины лечат разбитое сердце карьерой.

Дать повод для гордости. Необычные названия для скучных должностей первым придумал раздавать Уолт Дисней. По его мнению, статус занимаемой должности мотивирует работников. Это правило поддержал Стив Джобс, когда придумал официально ввести должность «гений» вместо «офисный консультант». Не отстает и Артемий Лебедев, который переименовал обычного администратора в «хозяина кафе».

Платить за здоровье. Российская компания «Седьмой континент» выдает своим работникам премию, если они в течение двух лет ни разу не брали больничный. Идея оказалась настолько действенной, что премию решили увеличивать с каждым «здоровым» годом.

Награждать коллег. Компания «Мастерфайбр» выдает каждому работнику корпоративную валюту — кенгу, которую они в конце трудовой недели должны распределить между своими коллегами. Тот, кто по итогам года соберет больше всех кенг, может обменять игровые деньги на путешествие в Австралию за счет компании.

Думать о личном. Корпорация Apple предлагает своим сотрудницам оплатить расходы на заморозку яйцеклеток. Женщин мотивируют делать карьеру и не боятся упущенного времени, рассчитывая в будущем на суррогатное материнство.

Поощрять благотворительность. Компания Salesforce выдает сотрудникам шесть оплачиваемых дней в году, которые они могут посвятить волонтерским проектам. Кроме того, каждый работник получает от компании 1000 долларов на благотворительность, которые может жертвовать по своему усмотрению.

Текст: Александр Штурвалов, Иллюстрации: Константин Амелин
Фото: Photo by Kaleidico on Unsplash