Shape Shape Shape Path path24_3_ Combined Shape Shape Shape Path Shape
Молодо-зелено

За что не любят молодых начальников

  • 3767

Неопытный, горячий, дерзкий, теоретик, школьник. Каких только эпитетов в свой адрес не слышали юные руководители! Скептической риторикой дело не ограничивается — их пытаются выставить в нелепом свете, проверить на прочность, выжить из компании. Но что с ними не так?

Эта статья будет полезна начинающим боссам и тем, кто пересекается с ними.

С какими трудностями они сталкиваются

Первая трудность молодого начальника — стать молодым начальником. При прочих равных назначения на руководящие посты позавчерашние выпускники вузов получают реже. Срабатывает стереотип «юный = неопытный». Но корреляция между возрастом, способностями и перспективами близка к нулю. Иной выпускник даст сто очков вперед опытному работнику.

 

 

Задача директора и эйчара — рассмотреть ранний талант, а за ним — потенциальную выгоду для компании. Они маскируются неуверенностью претендента и скудностью послужного списка.

Становясь руководителем, старательный работник доказывает подчиненным, боссу и самому себе, что он на своем месте. Часто именно боязнь подвести (коллектив или протеже) закаляет и учит ответственности на старте. Желание не упасть в грязь лицом мотивирует новичка куда больше, чем очередное повышение карьериста со стажем. Главное, чтобы в погоне за идеальным результатом новоиспеченный шеф не стал микроменеджером.

Дебютирующему начальнику приходится бороться с неуверенностью и смущением. Особенно если его подчиненные намного старше. Особенно если они саботируют работу со «студентом». Бахвальство и напористость — самое плохое, что он может проявить в этом случае.

 

Консультант по коммуникациям Аннет Симмонс приводит поучительную историю о молодом новоиспеченном руководителе Скипе, который сумел расположить к себе совет директоров с помощью смирения и пары разноцветных туфель.

На собрании акционеров он честно рассказал о своем крупном промахе и полученном уроке. Тогда Скипу было двадцать пять, он проектировал судовые электросети. Работа была ответственной — уложенные провода заливались стекловолокном, ошибка могла стоить компании миллионы.

Однажды утром Скипу позвонил рабочий и спросил, уверен ли он в схеме электросети. Тот раздраженно ответил, что абсолютно уверен. Спустя час последовал звонок от бригадира. Третьим звонящим был президент компании. Скип поспешил на верфь и обнаружил, что он, будучи левшой, перепутал борта корабля.

Коллеги подарили ему пару разноцветных туфель: красную левую и зеленую правую, чтобы Скип больше никогда не путал стороны.

«Эти туфли напоминают мне не только о расположении бортов, но и о том, что надо прислушиваться к тому, что тебе говорят, даже если ты уверен в своей правоте».

И Скип поднял над головой те самые разноцветные туфли. Акционеры заулыбались и успокоились.

Даже у юных шефов с адекватной самооценкой, как у Скипа, есть свои преимущества и недостатки.

Сильные стороны молодых боссов

Неопытность — их главный козырь. Свобода от шаблонов управленческого мышления — преимущество перед руководителями со стажем. Глаза новичков не зашорены стереотипами, они подвергают сомнению «очевидные» истины и добиваются успеха. Они пока не знают, как правильно, и рассматривают все варианты.

 

 

Ричард Бренсон — некогда зеленый бизнесмен, а сейчас миллиардер — вспоминает о своем старте:

«Наша неопытность помогала нам сосредоточиться скорее на том, как выгодно отличаться от конкурентов, а не на причинах, почему мы не можем этого сделать. Она давала нам свободу, которой лишены другие компании, обремененные уроками прошлого и историей отрасли».

Олега Тинькова в юности тоже не смущало отсутствие опыта. В школе Тиньков профессионально занимался велоспортом. Ездил на соревнования в Среднюю Азию и привозил оттуда в родную Сибирь дешевые шарфы и сапоги. И, разумеется, продавал их в три раза дороже.

Потом была фарцовка джинсами, калькуляторами и телевизорами. Позже — первый серьезный бизнес: сеть магазинов «Техношок». Ну, а дальше вы сами знаете.

Каждый новый бизнес Олега Тинькова знатоки встречали фразой: «Он же не разбирается в… пельменях / пиве / банковской отрасли».

Как бы то ни было, Тиньков продал «Дарью» за 21 млн долларов, а пивоваренную компанию Tinkoff — за 200 млн.

 

Активные молодые шефы следят за новыми инструментами и технологиям. Они в тренде и, если руководство компании позволяет, внедряют новинки. Это особенно ценно, если компания решает освоить новое направление.

Завод 20 лет выпускал мебель по своим шаблонам, отдавал ее на реализацию в торговые сети. И вот руководство задумалось о работе на заказ и продажах в интернете. Молодой менеджер справится с этим лучше, чем инженер Иван Иванович, которому лесопилка ближе компьютера.

Начинающие управленцы трудоспособнее своих седовласых коллег. Они готовы брать работу на дом, жертвовать сном и свободным временем. Тем более, если основные финансовые вопросы еще не решены, да и семьи пока нет.

Слабые стороны молодых боссов

Самая опасная из них — самоуверенность. «Сейчас я покажу как надо», — думает юный самородок-самодур. Он брезгливо отрицает «дедовский» опыт и рубит с плеча. Это неправильно.

 

 

Завхоз Галя отлично справляется со своим делом: товар не залеживается на складе и не пропадает, а проверкам не к чему придраться. План дел она ведет по старинке в блокноте. Срочные задания пишет на цветных стикерах. И все работает.

Однако новый коммерческий директор, 25-летний Игнат, считает, что «это все фуфло ненадежное». Галине пятьдесят два, она опытна, но не может понять, почему сортировку памперсов теперь нужно расписывать в диаграмме Гантта. Нововведения Игната справедливо видятся ей пластиковыми окнами в разваливающемся сарае: яркие светильники и автопогрузчик были бы гораздо полезнее.

 

Инновации хороши, если у них есть фундамент — обеспечены условия для работы, отлажены основные бизнес-процессы. В противном случае они выглядят нелепо.

 

Молодые начальники бывают излишне либеральны, и это закономерно. Плохо, если время идет, а их прыть не угасает.

«Кто в юности не был либералом, у того нет сердца. Кто к старости не стал консерватором, у того нет ума».

Мысль, приписываемую разным авторам, вспоминают в политических беседах, но она часто справедлива и в менеджменте.

Быть доверчивым максималистом, падким на все новинки, так же вредно, как и стать черствым сухарем.

Неопытность, которую мы назвали выше сильной стороной, остается таковой до тех пор, пока риск оправдан, а руководитель умеет признавать и исправлять свои ошибки. Это не имеет ничего общего с глупостью, самонадеянностью и упрямством.

 

 

Если полномочий много, а общего языка со старой командой нет, босс может разогнать персонал и набрать новый под себя. Это оправданно, если коллектив ленился и отсиживал часы. Но когда молодой начальник сгоряча увольняет ключевых сотрудников-старожилов, дело дрянь.

После повышения такие руководители могут «забивать» на работу, хотя до этого славились трудолюбием. Так происходит, когда повышение было главной целью, потолком амбиций человека. Его заметили, он заслужил и теперь может расслабиться.

Почему молодых начальников не любят

Каждая из перечисленных слабых сторон начинающих боссов может стать катализатором нелюбви к ним. Но, кроме этого, у коллег могут быть свои субъективные причины.

1. Боятся конкуренции. Из-за этого могут невзлюбить и руководителей, и рядовых работников. Опасаться есть чего — силы и задора у «молодняка» больше. Они выдают рацпредложения, на которые замыленный взгляд «долгожителей» неспособен.

2. Цепляются за место. На первой планерке безбородый шеф говорит о вынужденной кадровой оптимизации? В сплоченном коллективе он рискует встретить сопротивление «стариков-разбойников».

3. Признают командиров только старше себя. Корни идеологии патернализма (от pater — «отец») уходят глубоко во все социальные институты и сферы отношений в постсоветских странах. Мы привыкли подчиняться старшему, бессознательно ассоциируя возраст с компетентностью.

Экономика знаний и новые модели трудовых отношений помогают нам избавиться от отеческих догм, но на периферии и в компаниях реального сектора этот атавизм живуч. Там социальный календарь хранит заветы Ильича, а в сознание вшито, что и в каком возрасте люди должны делать.

4. Завидуют. Сложно сказать, чья зависть острее — ровесников или старших подчиненных. И те и другие могут задаваться вопросом «А чем я хуже?» и не находить ответа.

 

 

5. Не могут понять, как общаться с недавним коллегой. Так бывает, когда:

 

А. Молодой начальник вырастает из коллектива и неправильно ведет себя с коллегами. Еще вчера они вместе обедали и перемывали кости начальству, а сегодня он рвет дружеские связи и становится цербером.

Б. Шеф остается безусловным единомышленником и закрывает глаза на все. Так тоже не пойдет. Без субординации и спроса руководитель станет манной кашей.

 

6. Говорят на разных языках. Егор — опытный менеджер. Он знает, что пытаться говорить с госпредприятиями на языке силы бесполезно, дебиторку так не выбить. Он умеет раскручивать должников на постепенные выплаты, но у его неопытного босса за плечами MBA, а на уме EBITDA. Ему пока невдомек, что в госструктурах предпочитают максимальную рассрочку и «индивидуальные» тендеры. Начальник может лишить компанию ключевых заказчиков, пока поймет правила игры.

Что же делать с молодыми руководителями?

— Назначать на те позиции, на которых они не смогут нанести непоправимый ущерб. Никакой дискриминации — это здравый смысл. Высота между ступенями карьерной лестницы должна быть одинаковой для всех — даже самый «прыгучий» молодой шеф не должен с одного маха преодолевать целый пролет.

— Развивать и использовать их сильные стороны. Новые компетенции — отличный задел для расширения, запуска новых продуктов и выхода на новые рынки.

— Контролировать их действия, оставив последнее слово в важных решениях (прием и увольнение персонала, стратегические договоры, покупка и продажа активов) за вышестоящими руководителями.

— Уделять особое внимание их отделам/командам в первые месяцы работы. Смотреть, как изменяются ключевые показатели и настроение в коллективе.

— Обучать, давать право на ошибки и проводить «разборы полетов». Заботиться о том, чтобы вверенный коллектив разговаривал с менеджером на одном языке.

 

Хорошо, если у молодого начальника есть ментор. Он поможет юному боссу трезво оценивать ситуации, принимать взвешенные решения. Такого советника можно найти внутри компании, на своем уровне в дереве иерархии или выше. Важно, чтобы ментором не стал такой же руководитель, который проработал в компании лишь полгода и может рассказать «как тут все на самом деле».

 

Текст: Александр Литвин, Иллюстрации: Константин Амелин,
Фото: Shutterstock.com

 

Слушайте статью в iTunes, для android и обязательно напишите, как вам.

comments powered by HyperComments