Всё зависит от вас

Дайджест книги о том, как перестать быть жертвой обстоятельств

  • 5785
На прошлой работе учили: «Будьте не просто активны, будьте проактивны».

В то время меня это ужасно раздражало,
само слово казалось надуманным. Теперь я прочитала книгу Джона Миллера и лучше поняла, что это значит.

Проактивное мышление — это личная ответственность за то, что происходит вокруг нас. Ее не получают от рождения,
ее развивают.

Джон Миллер
Джон Миллер — бизнес-тренер, основатель консалтинговой компании. В книге он рассказывает, как
избавиться от психологии жертвы и развить личную ответственность с помощью авторской методики «Вопрос
за вопросом».

книга

Личная ответственность

Мы постоянно сталкиваемся с перекладыванием вины и даже не замечаем, как сами поступаем так же.

Миллер заехал на автозаправку выпить кофе, но кофейник оказался пустым. Мужчина обратился к
продавцу, а тот указал пальцем и ответил: «За кофе отвечает ее отдел».

Вы, наверняка, припомните с десяток подобных историй из своей жизни:

«администрация магазина не несет ответственности за оставленные в шкафчиках вещи»;

я не могу устроиться на нормальную работу, потому что у меня нет связей;

проклятые чиновники не хотят ремонтировать дороги;

талантливым людям не дают шанса пробиться;

менеджеры получают миллионные годовые бонусы, а мне ни одной премии не дали за 5 лет
работы.

Все это грани неразвитой личной ответственности. Гораздо меньше вы встретите обратных примеров: хорошо
обслужили, помогли в сложной ситуации, оперативно решили проблему.

Миллер забежал в ресторан перекусить. Времени было мало, а посетителей — толпа. Мимо
в спешке проходил официант с горой грязной посуды на подносе и спросил:

— Сэр, вас уже обслужили?

— Нет, но я спешу. Я бы заказал салат, роллы и диетическую колу.

— У нас нет диетической колы.

— Тогда воду с лимоном.

Вскоре Миллер получил свой заказ, а еще через минуту диетическую колу. Джейкоб (так звали
официанта) отправил в магазин за колой своего менеджера. Сам не успевал.

В рассказе Довлатова был персонаж, который говорил: «Это уже не хамство, но еще не сервис». Я не раз замечала,
как приятно удивляет минимальный уровень доброжелательности ко мне как к клиенту. Это еще не сервис, это просто
хорошее обслуживание: продавец подробно рассказала о товаре и подсказала, какой не покупать, администратор
в бассейне помнит, на какие дни выписать абонемент, кассир отказалась пробить шампанское без паспорта.

У рядового сотрудника не всегда есть возможность продемонстрировать сказочный сервис, зато
проактивное мышление доступно каждому. Достаточно перестать бояться брать на себя ответственность и с любовью
отдаваться своему делу.

Проактивное мышление вознаграждается. Через пару месяцев Миллер снова заехал в ресторан и узнал, что Джейкоба
повысили.

Запрещенные вопросы

Миллер разработал собственную систему «вопрос за вопросом». Она помогает развивать личную ответственность и
избавляться от психологии жертвы. Для этого надо заменить вопросы-жалобы на вопросы-действия.

Почему меня никто не любит?

Почему никто не хочет работать?

Почему я все должен делать в одиночку?

Почему это случилось со мной?

Эти вопросы непродуктивны, потому что не ведут к решению. Они лишь показывают, что человек, который их
задает, — жертва обстоятельств и не в состоянии что-либо изменить. Миллер вообще рекомендует избавиться от
«почему».

Ещё два класса «неправильных» вопросов: «кто» и «когда».

Кто за это отвечает?

Кто может помочь клиенту?

Когда ты уже возьмешься за ум?

Когда отремонтируют дороги в моем районе?

Когда же они ответят на мое письмо?

В первом случае мы перекладываем ответственность на другой отдел, сотрудника, начальника и попадаем в
порочный круг обвинений. Во втором — подразумеваем, что нам остается только ждать.

Несколько лет назад я работала журналистом в газете и писала статью о заброшенном памятнике архитектуры в
центре города. Для расследования нужны были комментарии официальных лиц, и я отправила по факсу запрос в
пресс-службу горадминистрации. Я не любила туда звонить, поэтому отправила и села ждать. День жду, два жду.
Звонить лень, а сроки по статье поджимают.

Ходила и жаловалась: «Когда же они ответят? Никто работать не хочет!». И не звоню. Приходит вечер четверга,
статьи нет, верстка номера в понедельник, ответ не получила. Откладывать некуда, пришлось звонить.
Позвонила, со мной мило так поговорили, к утру прислали ответ. Заняло это три минуты, а работу я затянула на
4 дня.


Фрекен Бок
Люда Сарычева звонит в пресс-службу

Правильные вопросы

Если есть «неправильные» вопросы, должны быть и правильные. По версии Миллера, «правильные» вопросы
начинаются со слов «Что?» и «Как?»

Что я могу сделать, чтобы изменить ситуацию?

Как сделать клиента лояльным?

Как работать эффективнее?

Чему я должен научиться, чтобы приносить больше пользы компании?

Чем я могу помочь своим коллегам?

Если неправильный вопрос выражает позицию человека, неспособного что-либо изменить, то правильные
вопросы побуждают к действию и формируют проактивное мышление.

В книге автор приводит длинный список неправильных вопросов на 8 страниц и переформулирует их в духе личной
ответственности. На мой взгляд, это притянуто за уши: важно не первое слово в вопросе, а посыл, с которым
его произносят.

«Ну почему это происходит со мной?» — не требует ответа. Это, скорее, жалоба,
а не вопрос.

«Почему это произошло?» — помогает разобраться в причинах.

Если повнимательней посмотреть на «неправильные» вопросы, окажется, что почти все они риторические.
Вывод: риторические вопросы — зло.

Коллективная ответственность

Коллективной ответственности не бывает, это оксюморон. Если клиент приходит с претензией, отвечать перед ним
придется кому-то одному. Даже физически все сотрудники не смогут выстроиться «свиньей» перед недовольным
посетителем и совместно ответить на жалобу.

Допустим, вы хотите получить кредит в банке. Пришли в отделение, подписали все
документы, ждете результат. Но что-то пошло не так, и банк никак не сообщает свое решение. Деньги нужны
поскорее, и вы идете в офис разбираться. Оказалось, ваши документы затерялись. Вам неинтересно, кто
виноват, вы хотите оперативно решить проблему.

Сотрудник банка выслушивает ваше недовольство, искренне просит прощения, хотя и
не виноват, бегает от одного отдела в другой, и через пару часов приходит с готовым положительным
решением. Коллективная ответственность — личная ответственность в чистом виде. Это мужество принять на
себя удар за целую команду и справляться с трудностями. Есть большая разница, когда за результат
отвечают все и когда отвечает каждый.

КОЛЛЕКТИВНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ — ЛИЧНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ В ЧИСТОМ ВИДЕ. ЭТО МУЖЕСТВО ПРИНЯТЬ НА СЕБЯ УДАР ЗА
ЦЕЛУЮ КОМАНДУ И СПРАВЛЯТЬСЯ С ТРУДНОСТЯМИ

Герб
Картинка из книги «Проактивное мышление»

Случай с официантом Джейкобом в начале рассылки — отличный пример коллективной ответственности. Цель
компании — внимательно относиться к каждому клиенту. Ей следовали и официант, и менеджер.

Задумайтесь, что бы сказал ваш прямой руководитель, если бы вы отправили его за кока-колой для
клиента? Если он не готов на такой поступок, то не ему учить подчиненных миссии компании.

Продуктивные собрания

Если вы работаете в крупной корпорации, вам, наверняка, знакома практика регулярных обсуждений
результатов работы. Сотрудники на них скучают, руководители показывают бессмысленные слайды с
непонятными графиками. Время идет, работа стоит, результат нулевой.

Критика — один из способов развить проактивное мышление. Когда получаешь качественную обратную связь,
волей-неволей начинаешь работать над ошибками и профессионально развиваться.

Микаэл Гелецян
Микаэл Гелецян — менеджер продукта в компании «Иннова». Хотя это крупная
компания с несколькими офисами и двумя сотнями сотрудников, ребята избавились от тривиального подхода к
собраниям.

Микаэл рассказывает, как заставить коллективные встречи приносить максимум пользы:

«Критика в Иннове — регулярная встреча на уровне проектной команды или отдела. Сотрудники могут принять
участие сразу в нескольких собраниях: менеджера продукта могут пригласить на критику отдела дизайна,
фронтенд-разработки или руководителей проектов.

Основная цель — дать каждому участнику отрицательную и положительную критику. Важно делиться с человеком
не только тем, что плохо, но и тем что хорошо. Развивать свои положительные качества — порой даже
важнее.

ПРОЦЕСС И ПРАВИЛА

У каждой встречи есть регламент. Если участников около десятка, она обычно занимает большую часть
рабочего дня. Как проходит собрание:

выбираем человека, которому даем критику первым;

каждый по очереди по часовой стрелке дает критику этому человеку;

критикуемый не может комментировать или оправдываться, но может задавать
уточняющие вопросы: „о какой именно задаче идет речь?“, „правильно ли я понял, что ты просишь давать
больше свободы дизайнеру в принятии решений?“, „можешь привести пример, когда я избил коллегу?
А то я не могу вспомнить“.

И так для каждого участника. Главное — уважать правила, требовать их соблюдения от других и,
в первую очередь, от себя.

КАК ДАТЬ ХОРОШУЮ КРИТИКУ

Существуют простые рекомендации:

готовьтесь заранее;

смотрите на человека, которому даете критику;

не нужно говорить что-то „для галочки“: это не дает ничего полезного человеку,
а только отнимает время у всех. Забудьте про „Микаэл такой классный, открытый парень, с которым приятно
двигаться к поставленным целям и добиваться результатов в команде…“;

критика — это не выяснение кто прав, а кто виноват, это желание помочь
и направить человека в верное русло; ваша критика должна быть про это;

приводите конкретные примеры и факты, избегайте эмоций, оценочных суждений
и общих слов;

критика должна содержать предложение, совет или пожелание, которое поможет
человеку; иначе ваша критика будет неэффективной.

Самый важный момент: не нужно копить отрицательную критику месяцами, чтобы вылить ее на этой
встрече. Одна из задач процесса — научиться давать обратную связь часто и по делу не только на встречах.
Не обсудить проблему с человеком до собрания — больший провал, чем накосячить самому.

Рисунок Остапа Бендера
Остап Бендер получает фидбек. Кадр из фильма «12 стульев» реж. Л. Гайдай.
Источник — Rove.biz

РЕЗУЛЬТАТ

Когда очередь доходит до меня, я все записываю на диктофон. Во время критики смотрю в глаза человеку
и всегда говорю „спасибо“ в конце выступления. Даже если не принимаю критику.

После собрания я понимаю топ-5 своих задач до следующей критики и несколько раз прослушиваю запись.
Потом делаю это еще разок за день до нового собрания.

Правильная критика бесценна. Она помогает получить ясный список того, что надо делать, чтобы стать круче.
Когда-то именно благодаря критике мне удалось осознать основные свои промахи и слабые стороны».

КОГДА-ТО ИМЕННО БЛАГОДАРЯ КРИТИКЕ МНЕ УДАЛОСЬ ОСОЗНАТЬ ОСНОВНЫЕ СВОИ ПРОМАХИ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

Теория малых дел

Мы часто бываем недовольны тем, что происходит вокруг нас: инспекторы ДПС берут взятки, чиновники
не благоустраивают двор, сосед поставил машину так, что и пройти нельзя. Мы постоянно хотим изменить
других людей.

Миллер приводит банальную истину: личная ответственность начинается с меня. Мы можем изменить только
себя. Когда мы сами меняемся, мир и люди вокруг нас тоже начинают незаметно меняться.

Мне рассказывали историю про одну старушку. В ее подъезде часто собиралась компания подростков, они пили
пиво, мусорили и шумели. Старушка не стала грозить полицией и расправой, не выгоняла их. У нее дома было
много книг и она стала днем выносить их в подъезд и класть на подоконник, где обычно собирались
подростки. Поначалу они смеялись над этим, рвали книжки, разбрасывали их. Постепенно они привыкли к ним
и стали читать. Подружились со старушкой, начали сами просить у нее книги.

Изменения не будут быстрыми, но ради них стоит запастись терпением.

Автор статьи Людмила Сарычева