Человек решающий

Во многих организациях к сотрудникам относятся как к маленьким детям, неспособным действовать самостоятельно, или как к роботам, единственной задачей которых является бездумное следование инструкциям. В каждом случае решения принимают руководители, подчиненным же отводится роль послушных исполнителей, винтиков в большой системе.

Такая работа не приносит удовлетворения, не вызывает желания совершенствовать профессиональные навыки, искать новые способы решения проблем и учиться.

Задача же грамотного руководителя в том, чтобы создать для сотрудников условия, в которых люди трудились бы с удовольствием, дорожили бы своими местами и коллективом. Идею о том, что руководители должны быть для сотрудников своеобразными тренерами, которые готовят игроков к принятию ключевых решений, но сами во время игры на поле не выходят, Деннис Бакке сформулировал и изложил в книге «Человек решающий», которая вышла в издательстве «Манн, Иванов и Фербер».

По наблюдениям Бакке, секрет успешной реализации предложенного им подхода в том, чтобы в первую очередь проявить заботу о людях. Именно отношение к команде, основанное на доверии, является ключевым фактором. Внедрение подхода в расчете на прибыль или в надежде избавить себя от нелюбимых и неприятных обязанностей не принесет желаемого результата.

Статья будет полезна руководителям, мечтающим раскрыть потенциал своих подчиненных и готовым доверить команде принятие самых важных решений.

Основные принципы

Каждый человек уникален

Об этом легко забывают руководители разного уровня, пытающиеся ради собственного спокойствия игнорировать тот факт, что каждый их подчиненный — личность, да и просто живой человек. Если же вспомнить об этом и обратить внимание на сотрудников, легко увидеть, что у всех есть свои таланты. Раскрыть их бывает полезно для общего дела. Попутно выяснится любопытная деталь: у каждого разные интересы и потребности. Кому-то важно иметь больше свободного времени, другим нужна зарплата повыше, поэтому нет смысла применять ко всем сотрудникам одну и ту же систему поощрений.

Каждый человек способен на творческий подход к работе

Сталкиваясь с проблемой, люди находят остроумные решения. Особенно если по-настоящему знают и любят свою работу. Иногда должностные инструкции оказываются несовместимы с творчеством. Задушить инициативу способен и руководитель, требующий, чтобы с ним согласовывали каждый шаг, или стремящийся все время подсказывать сотрудникам, как действовать. Если позволить людям творчески подходить к задачам, они нередко предлагают вариант, который ни за что не найти с помощью правил и инструкций.

Каждый человек способен учиться

Казалось бы, весь жизненный путь человека служит тому доказательством. И получение диплома не завершает этот процесс — на работе каждому предстоит освоить новые навыки, получить ценный опыт. Тем более что на практике вопросов возникает куда больше, чем в аудитории. Все способны к самообучению, а при необходимости и к обучению окружающих.

Каждый человек ошибается

Знать все невозможно. В ряде случаев знания ни при чем, человек просто делает неверный выбор. И это нормально. Избежать промахов и нежелательных последствий должен помогать коллектив. Помощь и знания коллег требуются каждому члену команды, чтобы работать максимально эффективно.

Каждый человек любит сложности

Мало кто хочет проводить день за днем, выполняя одни и те же действия. Людям нужна возможность переключать внимание, менять что-либо в своей работе или сталкиваться с чем-то новым. Людям нравится справляться с трудными и неординарными задачами. Подобные вызовы только поддерживают интерес к работе. А их успешное преодоление повышает профессиональный уровень и самооценку, превращая рядового сотрудника в эксперта.

Каждый человек хочет внести свой вклад

Людям приятен уже сам факт того, что их спросили и выслушали. При этом некоторые могут предложить нечто действительно уникальное. Плюс ко всему многим нравится ощущать себя включенными в общее большое важное дело. Да и отношение к этому делу меняется: зная, что мир становится лучше благодаря им, люди работают с максимальной отдачей.

Каждый человек несет ответственность за свои действия

У любого значимого решения есть последствия, ответственность за которые должен нести тот, кто его принял. Если у решения нет последствий или за них не с кого спросить, то решение не имеет никакого смысла.

Каждый человек способен принимать важные решения

Это очевидно. Даже сотрудники, находящиеся в самом низу служебной лестницы, с ними сталкивались: эти люди получили образование, устроились на работу, завели семью… Поэтому странно думать, что единственные, от кого в организации можно ожидать серьезных шагов, — это руководители. Когда процесс принятия решений не узурпирован руководством, а разумно распределен между всеми сотрудниками, гарантированно повышается и качество предпринимаемых действий, и удовлетворенность сотрудников, и эффективность компании в целом.

Кто должен принимать решения

Первый вопрос, который возникает сразу после знакомства с изложенными выше принципами: что же остается руководителю, если все решения принимают его подчиненные? Конечно, у руководителя есть право голоса, возможность дать совет и быть услышанным. Однако его главная функция заключается в выборе сотрудника, которому можно доверить подготовку и поиск необходимых вариантов. Назначая ответственного за принятие решения, начальнику необходимо соблюсти несколько критериев:

1. Близость к проблеме. Стоит выяснить, кто из сотрудников ближе всего к проблеме, достаточно ли глубоко этот человек погружен в ситуацию, разбирается ли он в тонкостях и вместе с тем видит ли общую картину.

2. Точка зрения и кругозор. Не менее значима и точка зрения конкретных сотрудников. Иногда способность посмотреть на проблему с разных сторон оказывается более ценной, чем знание деталей.

3. Умение слушать. Никакие советы не помогут, если человек неспособен их услышать. «Главный по проблеме» должен обладать и этим качеством.

4. Опыт. Лучше, если ответственным будет назначен человек, который уже оказывался в похожей ситуации и сумел предпринять шаги, позволившие устранить проблему.

5. Мудрость. Так как речь идет о том, чтобы позволить подчиненному принять очень важное решение (возможно, даже определяющее судьбу всей компании), руководителю стоит быть уверенным в этом человеке и его способности делать удачный выбор.

Сбор мнений

Итак, ответственный за принятие очередного решения назначен. В связи с тем, что ему доверили устранить возникшую проблему или найти выход из сложившейся ситуации, сотрудник может испытывать самые разные эмоции — от гордости до паники.

Однако стоит напомнить подчиненному, что он вовсе не обязан сражаться с обстоятельствами в одиночку. Прежде всего ему необходимо собрать мнения и советы коллег и только после этого сформулировать окончательный вариант. Вот что стоит учесть ответственному за принятие решения.

Опыт. В первую очередь следует выяснить, кто из коллег сталкивался с подобной проблемой, и посоветоваться с ними.

Должность. В зависимости от занимаемой должности люди могут видеть ситуацию по-разному. Ответственному за подготовку и принятие решения необходимо поинтересоваться мнением и руководства, и равных по должности коллег, и тех, кто находится ниже в организационной иерархии, и даже партнеров вне компании, если проблема этого требует.

Ответственность. Понятно, что ответственность несет тот, кто принимает решение. Однако сформулировать вариант устранения проблемы — значит не угадать верное направление самому, а учесть всю информацию, полученную от коллег, обобщить ее и сделать выводы.

Вовлеченность. Когда человека привлекают к принятию решения, интересуются его мнением, он больше втягивается в работу. В идеале каждый участвующий в этапе принятия решения затем активно работает над его реализацией, словно над своим личным проектом.

Очевидно, что процесс сбора мнений нужен не только для поиска оптимального решения. Это помогает сформировать более сильную команду, обеспечить обмен информацией, вовлечь сотрудников и в результате усовершенствовать сам процесс подготовки и принятия решений.

Зачем все это руководителю

Предложенный подход к построению бизнеса и организации работы компании имеет ряд преимуществ:

• сбор мнений и консультации с коллегами обеспечивают взаимодействие внутри компании: между сотрудниками, отделами, департаментами. Это способствует налаживанию рабочих и дружеских отношений между членами команды;

• активное участие в поиске способов устранения возникающих проблем дает людям осознание того, что от их выбора зависит ни больше ни меньше судьба компании, в том числе ее прибыль, а значит, и оплата их труда. Это положительно влияет на качество принимаемых решений;

• предложенная модель ведения бизнеса подразумевает открытый доступ к финансовой отчетности компании и сведениям о доходах каждого сотрудника без исключения. Это устраняет слухи и домыслы, обиды и пересуды, а также позволяет отделам эффективнее принимать решения о расходах и корректировать систему поощрений;

• в конечном счете реализация подхода, построенного на доверии к подчиненным, учете их способностей и желаний, обеспечивает людям рабочие места, которыми они по-настоящему дорожат. Сотрудники ходят на работу с удовольствием и готовы трудиться с большей отдачей.