Не время плакать в углу

Конец года — время рефлексии и построения планов. Бизнеса это тоже касается, особенно когда на горизонте серьёзные изменения в законодательстве, а развитие ИИ заставляет задуматься о сокращениях.

Как чувствовать себя уверенно в новой реальности, генеральный директор Мегаплана Сергей Козлов обсудил с Дмитрием Торшиным, основателем executive-трекерства и предпринимателем.

Кто рискует закрыться в 2026 году? Почему каждый предприниматель должен быть немного консультантом? И в чём, если не в деньгах, на самом деле измеряется успех?

Ответы — в нашем интервью.

— Российский бизнес уже много лет находится в состоянии турбулентности. Дмитрий, а как в наши дни поживают консультанты?

— Они бывают крайне разными, поэтому кто как. Лично для меня кризисы всегда проходили под эгидой роста бизнеса: в непростые времена вопросы о том, что делать дальше и где найти помощь, стоят особенно остро.

Однако текущая ситуация отличается от предыдущих: запрос сохраняется и даже растёт, а вот свободных денег, которые предприниматели могут выделить на помощь, консалтинг и найм стало намного меньше. Дело в том, что у многих бизнес стал менее или совсем нерентабельным, плюс потратили почти всё, что было отложено на чёрный день. И это происходит в разных сферах: например, продажи билетов на конференции упали на 30–50%, снизилось обучение, проекты даже именитых рестораторов закрываются, в торговле всё далеко не гладко. В общем, ресурсов стало меньше.

Одновременно над консалтингом довлеет ChatGPT и ему подобные. В компаниях «большой четвёрки» — сокращения и замена сотрудников на ИИ. Почему так? Сегодня любой, кто умеет задавать правильные вопросы, может обратиться за экспертными знаниями к ИИ, а не к консультанту.

Но консалтинг, которым я занимаюсь, совсем о другом: он про поиск глубинных проблем и креативных решений, а также про психологическую поддержку. ChatGPT от такого пока очень далёк.

— Вспоминается недавний скандал в Австралии, когда аудиторов из «большой четвёрки» уличили в том, что они сделали заключение с помощью ИИ, в котором оказались придуманные данные.

— Я и сам столкнулся с подобным. Недавно мы проводили опрос среди предпринимателей о том, как они используют ИИ. Все данные я попытался интерпретировать с помощью ChatGPT, Qwen и Gemini. Нейросети выдали очень красивые отчёты — с графиками, подводками, выводами. Но было предчувствие, что здесь что-то не так. В результате ручной проверки оказалось, что многие данные попросту неверны.

— Ты в своём телеграм-канале как-то писал, что ИИ совершенно не справляется с конспектированием онлайн-звонков. А давай посмотрим на оборотную сторону: где собственнику бизнеса, генеральному директору или топ-менеджеру не обойтись без технологий?

— Как математику-программисту мне хочется начать с терминологии. GPT расшифровывается как Generative Pre-trained Transformer, то есть это не искусственный интеллект на самом деле, а просто набор матриц, и думать эта модель не умеет. Проще говоря, GPT предугадывает токены, которые надо выдать пользователю. И если понять эту вещь, то становится очевидно, почему в одних задачах ИИ действует круто, а в других — совсем нет.

Например, он великолепно умеет работать со всем, что касается языков в их математическом понимании. Это, например, программирование или обработка текстов. Да, искусственный интеллект во многом уступает человеку, но как минимум способен поддерживать наши процессы.

Если вы решаете задачи руководителя — управляете бизнесом или людьми, формируете стратегию компании — ситуация намного сложнее. Текущий ИИ обучен на книгах, статьях и примерах из открытых источников, которые в него загрузили. Поэтому его советы универсальны, а оттого и банальны.

— То есть это не лекарство от всех проблем?

— Объясню на своём примере. Ключевая задача хорошего трекера — найти истинную причину неудач и выстроить план действий, который приведёт к цели. При этом не существует чёткого алгоритма для поиска «узкого горлышка». Даже Голдратт, автор «Теории ограничений», не даёт готовых решений. Каждая ситуация уникальна. И вот этот самый трансформатор, которого многие называют ИИ, не справляется пока что с пониманием глубинных проблем, потому что это творческий процесс поиска правильного ответа. И поэтому без меня получить правильную диагностику, полагаясь на ИИ, не получается.

Есть ещё одна проблема, которую я уже мельком затронул: задача ИИ — ответить на заданный вопрос. Как в книге «Автостопом по галактике», главное — не правильный ответ, а правильный вопрос. Недавно, например, инженер-программист из топовой ИТ-компании FAANG рассказал, что нашумевшему вайб-кодингу предшествует масштабная подготовка — человеческая, конечно. ИИ там делает самую «тупую» работу и без выстроенного людьми процесса не справился бы.

На мой взгляд, сегодня задавать вопросы — и себе, и сотрудникам — это ключевое умение руководителя. Раньше решения принимались медленно и их реализация тоже затягивалась, потому что всем заведовали люди. А сегодня ИИ может за 20 минут сделать то, на что у кого-то уйдёт месяц. Поэтому нагрузка на руководителей растёт: теперь думать надо чаще и быстрее. И от этого многие ломаются.

Сегодня все мы руководители, а ИИ у нас в подчинённых.

— Давай перейдём в трекерству. Что это вообще такое и в чём специфика executive-трекерства, которое ты продвигаешь?

— Термин «трекерство» появился в акселераторе ФРИИ в середине 2010-х. Это методология для бизнеса, которая, с одной стороны, позволяет сохранить за фаундерами полный контроль и ответственность за принятие решений, а с другой — помогает достичь результатов с помощью внешней экспертизы, то есть трекера.

Методология частично основана на западных исследованиях и подходах, а частично учитывает российские реалии. Так что трекерство, скорее, живёт только в нашем, отечественном, пространстве, хотя по идее это международная методология.

Со временем трекерство пытались применять в сфере продакт-менеджмента. И выяснилось, что специфика большого бизнеса накладывает множество ограничений. В корпорациях нельзя просто так взять и что-то изменить. Чаще всего есть смежные подразделения, руководство и стейкхолдеры, на которых у тебя просто нет влияния.

В 2017 я стал адаптировать методологию под корпоративный мир. И то, что получилось, назвал executive-трекерством — то есть трекерством, адаптированным под средний и крупный бизнес.

Ключевая специфика executive-трекерства — работа на нескольких уровнях управленческой иерархии одновременно. То есть объектом трекера становится не только сам продукт и его руководитель, но и весь блок в целом. Например, трекер может одновременно работать с продуктовой командой, коммерческим директором и заместителем генерального. Такой подход позволяет решать системные проблемы, а не точечные.

Но здесь важно, чтобы руководители высокого уровня были готовы к такой работе, а не рассуждали в духе «иди-ка помоги моим падаванчикам, а то они что-то не справляются».

— А в чём отличие трекера от ментора?

— Трекеры — это как бы менторы следующего уровня, потому что зачастую у последних нет профильных знаний. Да, менторы помогут тебе вырасти как личности и руководителю, но продвинуться в бизнес-задачах — только если опыт ментора полностью совпал с тем, что нужно клиенту, а такое бывает крайне редко. Трекер же универсален.

— Основная претензия к консультантам — отсутствие KPI. А как тогда оценить их работу и понять, что она действительно оказалась полезной?

— С KPI всё не так просто. Я всегда начинаю работать с постановки цели: будь то повышение выручки, выход на новые рынки или какая-то организационная задача. Но при этом на пути часто выясняется, что есть какие-то препятствия, которые на старте были незаметны. Например, команде в целом не хватает какой-то компетенции, фаундер в силу своих психологических особенностей тянет всех вниз или даже что сейчас нужно сфокусироваться на новых клиентах, которые уронят выручку, но повысят прибыль.

Заранее поставить трекеру чёткий KPI — значит связать ему руки. Вместо того чтобы доказывать, почему сейчас нужно поменять цель и начать заниматься чем-то другим, он будет вынужден сосредоточиться на том, что уже потеряло актуальность. Поэтому можно сделать так: работать по бессрочному договору, и каждый месяц делать закрывающие акты. Тогда ты будешь понимать, за что заплатил. У меня такой подход работает уже больше 10 лет.

Но есть ещё один важный момент. Трекер — не участник химической реакции, а её катализатор. Пытаться измерить, как после работы трекера изменилась условная скорость команды, — неблагодарное дело. Во-первых, потому, что история не терпит сослагательного наклонения: кто знает, как было бы без трекера? А во-вторых, потому, что эффект трекинга и так заметен в динамике.

Трекер не принимает решений — они остаются за владельцем бизнеса. Ты можешь показать, что нужно делать, но не факт, что человек это примет. Знаю много историй, как после таких ситуаций консультанты уходили из профессии.

Когда я сам был генеральным директором компании, не консалтинговой, я к этой сфере тоже относился весьма скептически. Думал, что консультанты — бесполезные проходимцы. Но после погружения и проработки executive-трекерства моё мнение кардинально поменялось.

— Говорят, что у каждого психолога должен быть свой психолог. Я много лет руковожу Мегапланом, и меня иногда просят проконсультировать — есть парочка таких проектов. А когда ты полностью ушёл в консалтинг, не захотелось вернуться?

— Конечно. Одна история — быть таким метаруководителем, как я сейчас, и видеть лишь третью производную от своих действий. А другая — делать что-то руками. Я нашёл для себя такой выход: либо становлюсь соучредителем каких-то компаний и вместе с другими что-то создаю, либо сублимирую это в хобби. Например, пишу свою компьютерную игру и занимаюсь фотографией.

Советую всем предпринимателям время от времени давать консультации. Это очень расширяет кругозор и помогает прокачать себя. При этом лучше работать с одним-двумя проектами, чтобы не пересечь эту черту и не попасть в профессиональный консалтинг, на который у большинства нет ни сил, ни времени.

По своему опыту скажу, что работать с 20 проектами одновременно — это сложно. Но мне нравится. От такой работы я чувствую прилив сил, а значит, это правда моё.

— Кажется, что все приходят к консультантам, чтобы увеличить выручку. Я как-то на подкаст ходил, и там обсуждали выручку как мерило успеха. А что на твой взгляд?

— Люди часто ориентируются на социально одобряемые нормы. Считается, что иметь компанию с большой выручкой — круто, а с маленькой — нет. Но это вообще не так.

Яркий пример — Джони Айв, бывший главный дизайнер Apple, который приложил руку ко многим культовым яблочным гаджетам, созданным ещё при Стиве Джобсе. И что же сделал Айв, будучи на вершине? В какой-то момент просто уволился, чтобы создать свою маленькую компанию. Он гнался не за выручкой, а за возможностью заниматься творчеством.

С предпринимателями то же самое. 95% запросов, с которыми ко мне приходят, — это не то, с чем мы в итоге работаем. Мне говорят: «Наша задача — вырасти в два раза». А на самом деле за этим скрывается: «Хочу всё делегировать и уехать на Бали», «Вообще не понимаю, что делать дальше, ты моя последняя надежда» или «Я боюсь отдать бразды правления наёмным людям, поэтому не хочу вкладываться в рост».

Владелец одной ИТ-компании после моих консультаций — только не смейся — начал открывать общепит по франшизе. Четыре штуки уже запустил в своём городе, параллельно с основной работой. Заниматься тем, что нравится, — это вообще очень честно по отношению к себе.

— Как считаешь, с какими настроениями бизнес встречает 2026 год?

— Компании со зрелой моделью управления — обычно это средний и крупный бизнес — достаточно спокойно. Новые законы для них — просто корректировка правил игры. Причём не сказать, что существенная. Их выбор — адаптироваться, а не плакать в уголочке. И это взрослый подход.

Многие маленькие компании, которые де-факто не строят бизнес, а просто играют в него, ещё даже не осознали, что происходит. Помнишь, как лет 10 назад ввели обязательные онлайн-кассы, при этом бизнес предупреждали об этом за два года? И в то время как крупные игроки установили и подключили оборудование за несколько месяцев, все остальные — впритык к дедлайну.

В 2026 году у многих бизнесов, с которыми я работаю, ситуация усложнится. Это связано с целым набором факторов: от повышения налогового бремени до общего снижения скорости роста экономики. Спрос падает, бизнес вынужден сокращать команду и переводить людей на сдельную модель работы.

И тут, опять же, есть два диаметрально противоположных варианта: либо закрываться, либо действовать и ждать, пока другие выйдут из игры, чтобы занять их место. Плохо ли это для бизнеса? Не знаю. Может быть, это и есть оздоровление рынка, в результате которого недопредприниматели уйдут, а их место займут более продвинутые ребята, которые Мегаплан внедряют. Без шуток, использование CRM — очень важный показатель.

— Ты упомянул, что пишешь компьютерную игру. Расскажи, о чём она будет?

— Я делаю симулятор предпринимателя. Вдохновился на её создание, поиграв в Balatro, — это что-то между пасьянсом и покером. Эту игру разработал канадский программист, она вышла в 2024 году, продалась по всему миру чуть ли не десятками миллионов копий и была признана «Игрой года» по версии The Game Awards 2024 в номинации «Лучшая независимая игра».

Одна партия там длится 10–15 минут и начинается каждый раз с нуля. У тебя есть ограниченное количество ходов, за которое ты должен прийти к финишу. Сделал хотя бы одну ошибку? Всё — умираешь. Никаких сохранений. При этом каждая партия неповторима — это уникальный набор бонусов и карт.

Я понял, что это очень в духе предпринимательства. Выиграл тендер? Круто. Нанял идиота? Ну, не повезло. И главное, чему учит эта игра, — не сдаваться, что бы вокруг ни происходило. Так что теперь очень хочу переложить эту историю на идеи бизнеса.

— А ещё какие цели перед собой ставишь? Интересно узнать с учётом того, что ты как раз тот человек, к которому приходят с определёнными запросами.

— Они у меня скорее перманентные: сохранить и приумножить капитал, удержать позиции тех компаний, которые я развиваю.

Есть большая профессиональная мечта: каким-то образом упаковать методологию executive-трекерства, чтобы по ней можно было работать, отчуждая от меня. Мне видится, что это что-то близкое к модели института Адизеса. Хочется быть не самим в себе, а нести свои идеи дальше, чтобы другие могли самостоятельно применять мои практики.

— Сложилось впечатление, что у тебя очень творческая профессия. Всегда нужен какой-то креатив, нестандартные решения.

— Есть исследование, что успешными становятся предприниматели, которым однажды просто повезло. Они дёрнули за ручку автомата, выпал джекпот — и открыли компанию на миллиард долларов. Но шанс на такой выигрыш очень маленький, а вероятность провала — несоразмерно высока. Такой подход мне не близок.

Я, наоборот, как математик мыслю очень системно. Даже творчество в моей профессии ограничено определённым рамкам. Да, это не даёт возможности совершить революцию на рынке, условно придумав новый айфон, но зато позволяет выстроить надёжный путь к крепкому бизнесу.

— Дмитрий, спасибо за беседу и успехов в новом году!