Нетоксичные лентяи — лучшие руководители

Задачи начальника-мямли так и хочется проигнорировать, ведь за это ничего не будет. А босса, который считает себя всегда правым, страшно ослушаться. Вдруг наорёт или даже уволит? В обоих случаях результат один: рабочие цели провалены, а команда в раздрае.

Как найти баланс между мягкостью и жёсткостью, Мегаплану рассказал Андрей Кассони — автор телеграм-канала «Я — РУКОВОДИТЕЛЬ», а также управляющий торговым центром «Мега» в Ростове-на-Дону.

Андрей Кассони

Эта статья будет полезна начинающим руководителям, которые формируют свой стиль управления. Разбираемся в секретах эффективного менеджмента: что поможет найти общий язык с командой, почему лень — один из главных навыков лидера, а сверхусилия только вредят работе.

— Андрей, расскажите, с чего начался ваш карьерный путь и как вы пришли к должности руководителя?

— Моя карьера началась с должности юриста в компании отца. Я устроился на декретное место. Но уже на следующий день после выхода моя предшественница, которая должна была всё рассказать, легла на сохранение — и больше я её никогда не видел. Это как в той шутке, что в Америке продаётся набор «Теперь ты полицейский», куда входят наручники, пончики и мёртвый напарник, за которого надо мстить.

Спустя время я перешёл на управленческую должность. Блат на этой позиции даже мешал, потому что приходилось много всего доказывать. С одной стороны, аргументировать свои профессиональные решения генеральному директору (а я чаще называл отца именно так), с другой — демонстрировать команде, что я не просто пришёл отрабатывать фамилию. Так что ошибки мне практически не прощались.

До меня у отдела был другой глава. Возможно, прозвучит грубо, но я взял его в оборот, давая советы и проверяя гипотезы, в том числе связанные со стилем управления. Так я ещё до вступления в новую должность знал, что быть жёстким руководителем — не вариант, а условные штрафы точно никого не мотивируют.

Поэтому я решил быть мягким боссом. Из-за этого подчинённые очень технично косячили, аккуратно избегая как моих поручений, так и всяких попыток наладить коммуникацию. К тому же все в коллективе были старше меня. Они были уверены, что сами прекрасно знают, как надо работать.

— Что помогло побороть недоверие?

— Умение объяснять. Любой сотрудник должен понимать, зачем выполняет свою работу. Поэтому я подробно расшифровывал все задачи, просьбы и поручения.

Ещё в университете мне полюбилась логика, это был единственный предмет, который я в первую сессию сдал на пятёрку. Логика отлично помогает в обычной жизни: люди больше доверяют тем, под чьими рассуждениями есть какая-то опора.

А дальше я занялся укреплением взаимоотношений. Отстаивал интересы сотрудников, конечно, если они не шли вразрез с целями компании. Старался мотивировать, зажигать и вдохновлять. Хвалил при любом удобном случае, причём не для галочки, а от души. Всех, кто работает в моей команде, я по умолчанию считаю лучшими и не стесняюсь открыто говорить им об этом. И, конечно, жду в ответ, что подчинённые будут стараться оправдать это звание. Так что в этом тоже есть элемент хитрости.

Со временем они поняли, что я адекватный, прогнозируемый и работоспособный и стали общаться со мной куда охотнее. А мне, в свою очередь, это позволило немного усилить требовательность.

— По ту сторону медали есть слишком жёсткие руководители. Что, на ваш взгляд, их отличает? И гарантирует ли жёсткость то, что работа будет сделана качественно и в срок?

— Это те, кто не считается с чужим мнением и считают, что только их решения верные. Может казаться, что это ключ к успеху: начальник управляет, а команда выполняет.

Но на кого-то излишняя строгость действуют парализующе. Люди могут попросту бояться босса, который только и делает, что доказывает свою правоту. Поэтому жёсткость отнюдь не гарантирует, что работа команды будет результативной.

Как любой человек, я могу выйти из себя. Но если повысил голос — умею извиняться. Если хочу резко высказаться в переписке — так и делаю: пишу всё что вздумается, не стесняясь в выражениях. Но только этот ответ я не отправляю, а жму на сохранение и ухожу, чтобы выдохнуть. Затем, успокоившись, убираю всю шелуху и эмоции. Оставляю только суть.

— А как бы вы описали свой стиль руководства?

— Свой нынешний стиль управления я бы охарактеризовал как делегирующий и контролирующий. Я руковожу начальниками, и им особенно важно давать свободу действий, возможность выбирать пути решения задач. Я не учу их работать с подчинёнными, с этим они куда лучше справятся сами. Моя задача — помочь руководителям достичь их собственных целей.

— У каждого лидера есть то, с чем он не готов мириться. Расскажите, пожалуйста, о красных флагах, которые вы для себя определили.

— У меня их несколько.

• Сотрудники, которые из раза в раз совершают одни и те же ошибки. Это когда ситуация повторяется даже после развёрнутой обратной связи и обсуждения того, что и почему пошло не так.
• Непредсказуемые. Могут сделать задачу или провалить, уложиться в срок или не успеть. Такие люди создают себе повод для того, чтобы совершать подвиги. Безусловно, можно выполнить пятилетку за три года, но есть большой риск забросить остальные дела. Я считаю, что подвиги на работе не нужны. Системность и стабильность куда важнее.
• Обманщики. Как-то на собеседовании кандидатка скрыла от меня, что беременна. Ей нужно было чуть-чуть поработать до декрета, а я искал человека на долгий срок. А поскольку наши цели изначально не сошлись, сотрудничества не случилось.

Компания ждёт результатов абсолютно от каждого, кто в ней работает. А когда сотрудники любого уровня их не показывают, значит, они попросту мошенники, которые притворяются профессионалами. Думаю, никто не хочет таким казаться.

— Сейчас очень много бизнес-литературы и курсов для менеджеров разных уровней. Как считаете, поможет ли это стать хорошим руководителем?

— Нет, это возможно только через практику, потому что реальность сильно отличается от книг. Например, что делать с сотрудницей, которая расплакалась после того, как вы отказали ей в просьбе? О многом даже не задумываешься, пока не столкнёшься лично.

На моей первой работе каждые полгода начальники проходили аттестацию: показывали свои результаты и вклад, который удалось сделать в развитие компании. И эта же процедура включала в себя оценку по системе 360 градусов: то есть когда разные коллеги могут оставить отзыв на вашу работу.

Мне кажется, умение адекватно воспринимать критику — одно из важнейших качеств в работе. Убирая эмоции и вычленяя суть, чтобы понять, как стать круче и профессиональнее. Ведение телеграм-канала, где каждый может высказаться в комментариях, очень помогает прокачать этот навык.

— Какие топ-5 навыков, помимо профессиональных знаний, критически важны для результативного руководителя?

— Расскажу о том, что мне кажется очень важным.

• Уметь лениться. Но не тотально, а выборочно — с умом. Чтобы не делать работу за других, а поручать её тем, кто однозначно справится лучше.
• Быть готовым брать на себя ответственность и принимать решения. То есть уметь анализировать, смотреть на несколько шагов вперед, как бы подниматься над ситуацией и видеть её целиком.
• Быть контролёром. Всем хочется, чтобы поручил, а оно само как-то сделалось. Но часто приходится узнавать статусы, проводить встречи и звонки. Да, иногда это невыносимо скучно, но всегда очень важно.
• Быть занудой. Это, с одной стороны, про умение погружаться в детали и разбирать любую задачу на молекулы: а правильно ли мы делаем? нет ли подвоха? действительно ли получим результат, который заявлен сотрудником? А с другой стороны — про умение дожимать: если цель выполняется на 90%, нужно сделать так, чтобы она была достигнута полностью. Если бежите марафон, не останавливайтесь в шаге от ленточки.
• Уметь объяснять и обучать. Мне посчастливилось общаться с людьми, занимающими самые разные должности. От мастеров чистоты и представителей торговых залов до руководителей с тремя высшими образованиями, степенью MBA и свободным владением несколькими языками. Лидер должен каждому из них объяснять так, чтобы собеседник его понял. Я убеждён, что если вы не можете рассказать о чём-то простыми словами, значит, ничего в этом не понимаете.

— Часто команда держит руководителей немного в стороне: есть отдельные чаты без начальников, собираются вечером пятницы тоже, как правило, без них. Нужно ли вообще боссу стремиться быть другом для своих сотрудников?

— Совсем необязательно. Пусть у них будут свои внутренние чаты или планы на вечер, в которые вы не включены. К слову, я интроверт, люблю проводить время с семьёй и близкими. А рабочие отношения — это всё же немного другое. Дружить с коллегами я не умею.

Если вы всё же решите быть мягким — наймите заместителя, который будет балансировать: презентовать непопулярные решения и выполнять жёсткие поручения вместо вас. Знаю немало таких примеров: владелец одной компании, в которой я работал, взял генерального директора, на чьи плечи легли все неприятные разговоры.

Чрезмерная мягкость требует серьёзного мотивационного инструментария. Одних участников команды нужно приземлять, другим — давать реалистичную обратную связь, третьих — даже приводить в чувство. Все люди по умолчанию стремятся в зону комфорта. Если вы не будете создавать умеренное напряжение, то команда расслабится. И это произойдёт даже быстрее, чем кажется.

Руководителю очень важно быть требовательным. У меня есть установка: если я взялся за дело, то выполню его качественно. А потому жду того же от своих сотрудников.

Но обеспечить это — задача начальника. Что зажигает команду? Как сделать так, чтобы сотрудники не страдали на работе, а выполняли свои обязанности увлечённо? В чём им нужно помочь? На эти и многие другие вопросы каждый лидер должен найти свои ответы.

Будьте уверены — успехи такой работы всегда будут заметны! И по перевыполненным KPI, и по отношениям внутри команды.

Вопрос от генерального директора Мегаплана Сергея Козлова

— Андрей, поделитесь, пожалуйста, одним лайфхаком, которого вы придерживаетесь как руководитель!

— Я всегда стремлюсь к тому, чтобы после общения со мной сотрудник ушёл в более приподнятом настроении, чем был до этого. Даже если разговор был непростым. Например, о том, что подчинённый не справляется или компания вовсе приняла решение с ним расстаться. Бывает, что не удаётся наладить взаимодействие или человеку попросту не подходят ваши задачи. Но даже, казалось бы, печальную новость об увольнении можно обратить во что-то хорошее: скорее всего, в другом месте ваш бывший работник будет счастливее.

Хотя даже спустя годы разговоры об увольнении для меня всегда нервные и неприятные. Поэтому, если возникает необходимость расстаться с человеком, которым не руковожу напрямую, я с удовольствием этим не занимаюсь.