Начальник, который часто «переобувается», — это всегда красный флаг

Почему зарплата не мотиватор для сотрудников? Какой вопрос нужно задавать тем, кто увольняется? Какие задачи нельзя делегировать в стартапе?

Редакция Мегаплана обсудила с Алексеем Романовым, ментором и автором телеграм-канала «Про Управление», как быть хорошим руководителем, и не только на бумаге.

Разбираемся в тонкостях профессиональных взаимоотношений — когда они только развиваются и если уже на исходе.

Алексей Романов

— Алексей, вы утверждаете, что взаимоотношения руководителя и подчинённого — это Партнёрство. А что вообще значит для начальника и подчинённого «быть в партнёрстве»?

— Менеджмент — это искусство создания и поддержания партнёрств на контрактной основе. А любой контракт — это баш на баш: ты — мне, а я — тебе. Если мы говорим о рабочем контракте, то прежде всего на ум приходит обмен результата, который приносит сотрудник, на зарплату. Удобно было бы, если бы этим всё и ограничивалось. Но, кроме этого, есть много всего: межличностная коммуникация, доверие, репутация, — там целый список вещей, которые в контракте не пропишешь, но они тоже являются контрактной сущностью.

А ещё в этом партнёрстве возникают неформальные отношения, например взаимная симпатия, которые только помогают поддерживать и развивать это самое партнёрство. Человек социален по природе, мы не машины с функцией. Общаемся с коллегами, смежниками, внешними партнёрами, клиентами. А с руководителем взаимодействие особенное, потому что от того, как оно сложится, зависит карьера. Ни больше, ни меньше. И это очень хорошо, когда возникает симпатия. Её сейчас модно называть «вайб-чек».

— А откуда сотрудникам взять желание выстроить партнёрство, да ещё и с развивающимися человеческими отношениями, со своим руководителем? Ведь всё-таки существует некая иерархия.

— Мотивировать на это их вовсе не нужно. Потому что такие отношения либо формируются сами собой, либо исходят от руководителя, который становится примером для своей команды.

Здесь просто хочется попросить всех не переживать: лишняя работа от хороших отношений вам не прилетит. Скорее наоборот — ваша коммуникация с руководством будет спокойнее. А любое желание построить вокруг себя границы — это сейчас в тренде — к сожалению, плохо влияет на карьеру.

— Есть те, кто работает от звонка до звонка. На часах 18:00, они закрыли ноутбук, и до них не достучаться. Получается, таким людям с продвижением по карьерной лестнице будет сильно сложнее?

— Есть много работников, у которых нет запроса на карьеру и рост. Огромное количество сотрудников приходит на работу просто чтобы нормально работать: они выполняют свои обязанности, со всем справляются. И это прекрасно! Я очень ценю таких сотрудников. Ведь если бы в моей команде из 10 человек все были амбициозными, что бы я с ними делал? Куда бы я их распихивал — всех, желающих расти?

Но даже если у сотрудника прямо сейчас нет запроса на рост, всё может измениться — через год, два, три. Может поменяться отношение к работе или жизненная ситуация, нагрянуть вдохновение. И тогда человек перестанет быть тем, кто просто «работу работает».

Ты не можешь относиться к одному человеку как к некой статичной сущности. Нужно уметь адаптироваться к разным обстоятельствам. В этом и состоит искусство менеджмента.

— Кажется, что мода на достигаторство, где все якобы должны хотеть повышения, денег и роста, ушла, и сейчас в тренде спокойный ритм работы. Мы в блоге часто пишем о том, что молодые сотрудники к нему особенно стремятся.

— Это не про «сейчас». И это не про теорию поколений. Это про возраст.

В юности я тоже не сильно любил фигачить. Хотелось всё сделать и быстренько побежать по своим делам: у меня и моих друзей и коллег были свои совершенно понятные потребности, связанные с молодостью.

Сегодня дополнительно к этому есть запрос на то, чтобы сохранять психологическую устойчивость. Мы все повально боремся с выгоранием. А ещё появился такой термин, как «сезонное аффективное расстройство» — депрессивное состояние из-за серой погоды осенью и зимой, которое можно ошибочно принять за выгорание.

Но есть и другая сторона медали. У многих есть запрос на то, чтобы всё было легко. Все соцсети «продают» лёгкость. Но «стремительная карьера» и «легко» — это трудно совместимые понятия. Честность в том, что если легко, то очень долго. А если быстро, то нелегко.

— А допустимо ли, когда сотрудник критикует решения и идеи своего босса? Это про здоровое партнёрство?

— Смотря как и что. Если обратная связь в духе «мне не нравится, как вы мной руководите», то недопустимо. А когда вам не окей, что начальник повысил голос или устроил вашему отделу прыжки в мешках, которые никому не нужны, — точно стоит об этом разговаривать, чтобы прояснить психологический аспект рабочих отношений.

Ещё важно учитывать обстоятельства. Бывает, что во время группового совещания, пока начальник раздаёт указания, кто-то вдруг посчитает себя «бессмертным» и решит выдать критику решениям руководителя в моменте и публично. Чтобы всем показать, какой он «павлин». Не надо так делать.

Руководитель говорит: давайте генерить идеи? Отлично, накидывайте и предлагайте. Здесь вообще не место критике.

Здесь нужно понимать, что руководитель занимается управлением экспертизами, а сам часто не является эталонным экспертом. Ведь его задача — организовать экспертизы. То есть сделать так, чтобы работа всей команды была максимально эффективна. Ну так встраивайтесь, а не критикуйте.

— Чем нужно мотивировать сотрудников? Помимо достойной зарплаты, конечно. И печенек в офисе, которые давно превратились в мем.

— Здесь уместно вспомнить двухфакторную теорию мотивации Герцберга, написанную ещё в 1950-х. Примечательно, что многие труды тех времён о менеджменте до сих пор мегаактуальны. Форма меняется, а суть остаётся.

Сегодня для белых воротничков комфортные условия труда — это печеньки в офисе, кофе-пойнт, удобный стол. Для синих воротничков — хорошее производственное место. Но это не мотивационный фактор, а гигиенический. Его главная фишка: если эти условия не дотягивают до нужного сотруднику уровня, то со временем они начинают раздражать до такой степени, что он бросит эту работу. Уволится.

С зарплатами — та же история. Они становятся наблюдаемее: мы знаем медианный заработок в разных сферах, это открытая информация. Обратите внимание: если компания предлагает деньги ниже, то текучки не избежать — по 2–3 человека в год меняется на одной позиции. Потому что ЗП — гигиенический фактор. Не дотягиваете — ухожу.

Удалёнку и гибрид тоже отнесём к гигиеническому фактору: некоторые кандидаты даже не рассматривают вакансии без возможности работать из дома.

С гигиеническими факторами, думаю, понятно.

А мотивационные факторы о другом: они заставляют человека расти, «подпинывают» вперёд. Здесь тоже ничего нового выдумывать не приходится: это рост в карьере и экспертизе, масштабные задачи, достижение целей и признание этих достижений. Думаю, ещё лет 50 мотивация совершенно точно останется таковой.

— Есть такая расхожая фраза: люди приходят в компанию, а уходят от руководителя.

— Конечно, в вопросе мотивации сотрудников руководителю принадлежит главная роль. Иногда человек может потерпеть, что зарплата у него ниже желаемой, потому что на своей работе уже завоевал авторитет и все ценят его экспертность. И уходит он, уже когда что-то прям пригорело. И часто это вызвано именно отношениями (партнёрством) с руководителем. Точнее, тем, что оно пошло как-то не так.

Если такое всё-таки случилось, важно узнать у сотрудника, по каким причинам он решил покинуть компанию. Но спрашивайте, не почему он уходит туда, а почему он уходит от вас. Это колоссальная разница. Можно получить очень много интересных ответов, задав этот вопрос.

Честное признание руководителя самому себе в том, что он главная причина оттока сотрудников, открывает невероятные возможности для того, чтобы прокачать свои навыки. Подумайте: может, вы что-то пообещали сотруднику да забыли? А он вот всё запомнил.

— Принято считать, что с онбордингом на рынке труда все мало-помалу разобрались. А вот практика офбординга в России ещё не совсем устоялась.

— Да и с онбордингом тоже беда. Я много взаимодействую с новенькими сотрудниками. И когда они выходят на работу, вот как часто всё устроено: новичков представляют команде, забирают у них документы для оформления, в спешке пробегаются по офису, показывают рабочее место, выдают компьютер. И всё. В общем, это стандартная техническая процедура. А профессиональная адаптация в небольших компаниях бывает редко. Да и в больших не везде. Наставник? Не, не слышали.

С офбордингом всё ещё хуже. Обычно на экзит-интервью, если оно вообще проводится, руководитель и HR — два главных интересанта — спрашивают, сколько тебе дали на новом месте и куда ты уходишь. Они считают именно это причиной увольнения (не без основания). И в ситуациях, когда человек уходит на зарплату х2 и выше, всё понятно. Но часто сотрудник уходит по другим причинам.

И если вы задаёте вопрос неправильно, то получите ответы, которые не дадут никакой информации. Повторюсь: «Почему ты от нас уходишь?» — это лучший вопрос, который можно задать тому, кто решил уволиться. Что с нами не так?

— Вы как-то писали в своем телеграм-канале, что против того, чтобы перебивать зарплату, которую предложили человеку на новом месте, ещё большей суммой.

— Если откинуть вероятность того, что вас просто шантажируют офером, то нужно понимать, что человек уже и так собрался уходить. Значит, с ним уже произошли определённые вещи, когда он вышел из состояния продуктивности. И ему не интересен контракт с вами, партнёрство с вами. Такой сотрудник уже неэффективен и, скорее всего, не лоялен. Резюмирую: результативной работы с ним не будет.

И зарплата тут ситуацию не спасёт, поскольку это гигиенический фактор. Даже если вы дадите больше денег, через пару месяцев человек привыкнет к новой зарплате и пойдет искать новый офер.

Что делать, чтобы этого не допустить? Всегда держать руку на пульсе и управлять договорённостями между вами и сотрудником: пониманием, куда вы идёте, надолго ли вы вместе. Понимать, что все контракты рано или поздно заканчиваются.

Плюс ко всему важно выстраивать кадровый резерв, особенно для ключевых позиций: находить в команде тех, кто может заменить другого. Это ещё и подпитывает здоровую внутреннюю конкуренцию в коллективе.

— Алексей, а с какими вопросами к вам сейчас чаще всего обращаются как к ментору?

— Как правило, ищут возможности для карьерного роста.

Также бывает, что топы и собственники бизнеса идут с запросом прокачать свою команду. Будучи человеком со стороны, я могу что-то подлатать и подлечить. Но это будет трудно назвать помощью, потому что не усилит контракт между командой и руководителем. На мой взгляд, делегировать ответственность за развитие команды — это провальная идея. Я далеко не всегда иду в такой менторинг. Это работа лидера.

Помните фильм «Мне бы в небо» с Джорджем Клуни, где он работал консультантом: прилетал, увольнял 50 человек и улетал обратно? К слову, даже сейчас многие пытаются делегировать прощание с сотрудниками какому-то третьему лицу. Да, пожалуй, это удобно, но совершенно точно неэтично. Ты начал контракт, ты его и заканчивай.

А вот с развитием менеджерских навыков у ключевых руководителей я с удовольствием помогаю своим партнёрам-заказчикам.

— Ещё есть начальники только на бумаге: распределяют задачи и собирают лавры, завоёванные командой.

— Хорошо, если хотя бы задачи распределяют, я встречал руководителей, которые даже этим не заняты. Если начальник озабочен только тем, чтобы сохранить своё место и обслужить руководство выше, — это карьерист в самом плохом смысле этого слова.

Обычно под такими руководителями подчинённые как-то самоорганизовываются, чтобы выжить. И результат всего подразделения зависит от того, насколько эта самоорганизация окажется успешной.

Такое прокатывает в «госухе». А вот в бизнесе, где главное — заработать денег, вряд ли. Потому что там важен конкретный финансовый результат. И если в команде есть человек, который ничего не генерит, то рано или поздно любая симуляция бурной деятельности станет заметна.

— А что вообще уместно делегировать?

— Когда начальники берут в команду нового человека, они часто находятся в иллюзии, будто передают ему полную ответственность за результаты работы.

Руководитель может делегировать только задачи, какой-то объём работы. Но ответственность, которая наступает в случае их невыполнения, всё равно остаётся на нём. На то он и руководитель.

Например. Я раньше трудился в нефтянке, и там так всё устроено: если генеральный директор добывающего предприятия не выполнял план по добыче — он увольнялся. А результативность в этой сфере в натуральных величинах: тонны, баррели. То есть нет возможности как-то подкрутить KPI в свою пользу.

И если план не выполнялся, вахтовиков никто не лишал работы, потому что недостижение результата — косяк исключительно руководителя, а не его подчинённых.

— Что, на ваш взгляд, можно считать красным флагом в рабочих отношениях?

— Когда вы с руководителем творили крутые вещи, которые помогали вам вместе расти карьерно и профессионально, и тут вдруг у руководителя амбиции внезапно погасли, и он на всё забил. Такое «переобувание в прыжке». Вот на этом примере любое переобувание начальника — это красный флаг. Пообещал отпуск или премию, а потом отказался от своих слов. Задумайтесь.

Мне кажется, это самый главный «рэд флаг» в руководителе.

Важно, что когда говорим о красных флагах — речь скорее о личных качествах.

И не надо питать иллюзий, что на «собесе» при устройстве на работу вы всё поймёте о своём руководителе, как и он о вас. Ведь когда человек устраивается в компанию — а особенно если он предварительно поработал с каким-нибудь консультантом, — он всегда немножечко «павлин». Хорошо дрессированный и знающий правильные ответы на все вопросы, которые ему зададут. И нанимающий руководитель тоже этот самый «павлин».

А действительно понять, сходится ли у вас ценностная картина и как вам работается вместе, можно только спустя около полугода после начала работы. Например, если у вас в компании непубличные зарплаты, то вы поймёте, что человек — сплетник, только когда застукаете его за разговором об этом с коллегами на кухне.

— Получается, что когда работодатель нанимает человека, то он должен быть готов к тому, что с ним придётся расстаться.

— Абсолютно. Упоминал уже термин «вайб-чек». Это когда вы чувствуете, что сработаетесь с человеком. Конечно, это хороший знак, если такое ощущение возникает. Но оно совершенно не гарантирует того, что ваше партнёрство в итоге окажется эффективным.

И уметь прощаться с теми, с кем вам не по пути, — тоже очень важно. Против нас играет российская сердобольность: мы чувствуем ответственность за благосостояние сотрудников и за то, как сложится их судьба. Но помните, что один из ключевых навыков в построении команды — это умение расставаться с теми, кто не команда.

— Иногда на работе складываются не только профессиональные отношения, но и любовные. А как вы относитесь к служебным романам? Для многих работодателей это табу.

— Мы проводим треть жизни на работе, где ж ещё строить отношения? Шутка, конечно. Но в каждой шутке, как известно, есть доля правды.

В целом не вижу в служебном романе ничего плохого, если он не нарушает нормы комплаенса. Мы с женой познакомились как раз на работе. Спустя год начали встречаться, а ещё через три поженились. Сейчас наше партнёрство тоже очень многогранное и крепкое. Оно связано не только с семьёй, но и с общим бизнесом.

Вопрос от генерального директора Мегаплана Сергея Козлова

— Вы как-то писали в своём канале, что умение вовремя замолчать — это очень важный навык для руководителя. Случалось ли такое, что вам это не удавалось?

— Конечно. К огромному моему сожалению. Я как-то очень устал во время стратсессии и позволил себе очень плохо отозваться о смежниках. А это было недопустимо по двум причинам: во-первых, дело было при моей команде, а во-вторых, я высказывался о людях, которых в этот момент не было в кабинете.

Почему-то многие руководители считают, что залог крутых коммуникаций — это много говорить. Но внимательно слушать — куда важнее, это подтвердит любой переговорщик. Мы учимся этому всю жизнь — и на работе, и дома.