Как быть с руководителем-контролёром или как им не быть

Великую Китайскую стену строили бы до сих пор, если бы прорабы проверяли укладку каждого кирпича. В некоторых компаниях так и происходит. Руководители контролируют каждый шаг, думая, что это и есть созидающий менеджмент. Но всё наоборот.

Эта статья будет полезна тем, кто работает под началом микроменеджера или управляет безынициативной командой.

Что за зверь такой — микроменеджмент

Это чрезмерный контроль над работниками. Руководитель с таким стилем управления неоправданно часто и жёстко контролирует подчинённых. На самостоятельность он накладывает табу, а круг должностных обязанностей сужает до механического выполнения заданий. Это плохо.

Любое дело превращается в рутину, люди теряют уверенность в своих силах, скорость работы снижается. Страдает и качество — руководитель не может быть всегда прав.

Микроменеджмент особенно вреден там, где итог работы зависит от творческого подхода и нешаблонного мышления (например, в IT). Креатива не видать — результат всегда будет однобоким, зависящим от образа мышления и опыта начальника.

Последствия тотального контроля обратимы, но для этого нужно время. У людей, долго работающих с микроменеджером, «мышца» инициативы атрофируется. Они накачают её с новым руководителем или в другой компании, если порок тотального контроля поразил вертикаль управления.

Откуда берётся микроменеджмент

Этой хвори подвержены боссы разного калибра. Вот основные амплуа микроменеджеров.

1. Неоперившийся руководитель. Он многого не знает, сомневается в себе, пытается избежать ошибок. Делегировать пока не научился — тянет на себе всё, работая медленно и неэффективно. Усиливает контроль, полагая, что причина плохого результата и ошибок в подчинённых.

Выпускница престижного вуза Люба по знакомству устроилась менеджером в банк. Она умница, но без опыта работы и управления. Цепляясь за карьерную лестницу, Люба вычитывает каждый документ подчинённых, проводит пятиминутки каждый час, задерживает сотрудников по вечерам. За это Любу не любят.

2. Профессор околовсяческих наук. В компании может быть только один сотрудник с этой «учёной степенью», поэтому в компетенции подчинённых «профессор» сомневается. Особенно если они младше. К успехам других такой микроменеджер относится снисходительно, а свои заслуги раздувает. Всё это на фоне неусыпного контроля и не всегда конструктивной критики. Как правило, «профессор» не берёт на работу более сильных людей, опасаясь конкуренции.

Проектный менеджер Арсений работал пиарщиком в «Газпроме». Он вворачивает этот факт в каждой ситуации, когда его мнение звучит неубедительно. Сеня обожает мысль «инициатива наказуема»: чем меньше рацпредложений и иных точек зрения, тем крепче его позиция. Команде опостылела такая работа.

3. Вездесущий менеджер. Он уверен, что результат зависит от количества контролируемых вопросов. Просит ставить его в скрытую копию всех на свете писем, критикует промежуточные итоги, обсуждает один вопрос по несколько раз. Часто путается, забывает и опаздывает, ведь берёт на себя больше, чем способен потянуть. Если что-то происходит без его ведома, воспринимает это болезненно.

Пётр — руководитель отдела логистического оператора. У него толковая команда. Она могла бы успевать больше, если бы не… Пётр. Заказчик ждёт груз лишние сутки, а вездесущий микроменеджер трижды проверяет контракты и путевые листы. Даже в отпуске у него каждый день скайп с командой. Пока жена и дети купаются, Пётр ругается с отделом таможенного оформления. И компания, и заказчики страдают от такого руководства.

4. Потомственный контролёр. Это руководитель, который либо работал под началом микроменеджера, либо стал жертвой гиперопеки родителей. Негативный опыт в каждом из этих случаев формирует модель поведения контролёра.

Катя — руководитель отдела оптовых продаж. Результатами каждого звонка подчиненных она интересуется не от хорошей жизни. Руководство жестко спрашивает с нее по всем сделкам, и Катя вынуждена контролировать каждый шаг менеджеров, чтобы исключить вероятность ошибки. Для всего отдела работа стала ненавистной рутиной.

Ваш начальник — микроменеджер

Говорить об этом можно, если он:

• уделяет много времени оперативным задачам в ущерб стратегическим вопросам;
• интересуется не столько результатами, сколько текущими действиями;
• верит, что есть только два типа мнений — его и неправильное; навязывает своё, не одобряет инициативу и самостоятельность;
• уточняет несколько раз в течение дня, как продвигается работа, требует писать промежуточные отчёты даже по второстепенным делам;
• не умеет делегировать, новые задачи взваливает на себя;
• жёстко реагирует на критику и ошибки работников, подвергая сомнению их компетенции;
• тормозит процесс; команда работает быстрее, когда руководитель уходит в отпуск либо на больничный.

Если хотя бы на двух пунктах вы закивали, то ваш босс точно контролёр. Однако не стоит паниковать: у микроменеджмента, как и у любой болячки, есть несколько степеней.

С начинающим контролёром можно договориться — он ещё адекватно реагирует на критику и предложения. Убедите его спрашивать с вас за результат, а не за процесс.

Это возможно. Нассим Талеб в книге «Чёрный лебедь» приводит пример биржевого трейдера Ниро Тьюлипа. В начале карьеры, устроившись в инвестиционный банк, Ниро столкнулся со стандартной формой оценки сотрудника. Руководство полагало, что она отражает производительность, Ниро считал это бредом: форма не позволяла судить о качестве работы, а лишь поощряла погоню за краткосрочной выгодой.

Впервые получив форму отчёта, Ниро медленно порвал её на глазах у начальника. «То было великолепное сочетание изящества и достоинства. Ниро знал: теперь либо уволят, либо оставят в покое. Его оставили в покое…»

Мы не призываем вас рвать документы перед начальством — попробуйте договориться с ним.

Микроменеджеру со стажем сложно выйти из амплуа и при общении с коллегами своего уровня корпоративной иерархии. Отсюда конфликты между отделами. Если это ваш случай, вежливо дайте понять коллеге, что вы не его подчинённый и решать общие задачи вы будете вместе. Разделите обязанности, оговорите сроки — это мягко поставит старательного менеджера на место.

Закоренелого контролёра практически не переделать, особенно если он собственник бизнеса. Смиритесь или уходите.

Понять, что всеми процессами управляет микроменеджер, можно по одинаковому результату. Итог работы команды предсказуемый, в каждом решении угадывается образ мышления / стиль / язык руководителя. Помните агентов Смитов из «Матрицы»? Идеальный коллектив, по версии бизнесмена-микроменеджера.

Ваши подчинённые привыкли к микроменеджменту

С этим можно столкнуться, когда в компанию приходят новые люди или вас назначают руководителем другого отдела. Будьте готовы расшевелить «микроподчинённых».

Понять, что они привыкли к работе из-под палки, легко. Такие работники:

• часто срывают сроки;
• работают быстрее, если над ними «стоят»;
• избегают ответственности;
• не предлагают нового, работают по шаблону;
• просят проверить мелкие итерации «на всякий случай»;
• путаются, объясняя свои действия;
• настроены на процесс, а не на результат.

Ваша задача: выявить этих людей и помочь им поверить в свои силы, мотивировать работать без кнута и пряника. Дозированно «кормите» их свободой выбора, приучайте к самоконтролю, приветствуйте инициативу.

Помогите сотрудникам осознать цели и видение бизнеса и понять, какие ценности вы предлагаете клиентам, что улучшаете. Так люди будут лучше понимать круг своей ответственности и смогут сравнивать, совпадает ли результат их работы с ожиданием компании.

Такой стиль управления (в разумном объёме) оправдан в некоторых ситуациях.

1. Нужно обучить новичка. «Учитель» должен понимать: тщательный контроль нужен только на этом этапе. «Курс молодого бойца» не может перерасти в постоянный персональный надзор.
2. Работники отбились от рук. Лечите жертв попустительского руководства уместными планёрками и отчётами, поощрениями, штрафами и KPI.
3. Менеджер предлагает лучшее решение. Видение руководителя в этой ситуации отражает стратегические интересы бизнеса.

Евгений — собственник и директор нишевой IT-компании. Для его бизнеса важно, чтобы каждый новый проект расширял экспертизу, украшал портфолио. Хорошо, когда опыт сотрудника позволяет креативить. Но если его творчество — сухой шаблон, руководитель становится микроменеджером-спасателем.

«Стать контролёром поневоле можно, если специалисты, которым нужно работать вместе, не понимают друг друга. Важно вовремя увидеть изъяны коммуникации, чтобы не скатиться в микроменеджмент позже, на этапе правок, принятия работы заказчиком. Иначе работники будут тыкать друг в друга пальцами, перекладывать ответственность и саботировать».

В большинстве случаев микроменеджмент — управленческое зло. Тормозит процессы, делает работников неуверенными, ограничивает результат опытом и вкусами руководителя. С этим нужно бороться.

Микроменеджерами становятся по ряду причин, но симптомы едины. Такой босс продавливает свой взгляд и отвергает альтернативы, концентрируется на процессе, не доверяет подчинённым. С начальником на ранней стадии микроменеджмента можно договориться. К работе в режиме контроля привыкают и рядовые сотрудники. Это легко диагностируется и лечится умелым руководством.

В некоторых ситуациях микроменеджмент нужен. Попечительское управление поможет обучить новичка, встряхнуть обленившихся работников, принять стратегически верное решение.