Теория ограничений: как избавиться от слабых зон, которые тянут вниз

Будь вы собственником бизнеса или руководителем отдела, вы всегда стремитесь к одной вполне логичной цели — расти. Сейчас даже набирает популярность Growth Hacking, или концепция взлома роста, при которой бизнес постоянно генерирует и тестирует идеи и пути их реализации.

Кстати, пока не забыли. Если вам важно находиться на связи с командой и понимать, кто чем занят и какой у проектов статус, попробуйте нашу новинку ― Рабочие пространства Мегаплана. Узнавайте, как у команды дела, без совещаний и конференц-колов! Загляните в рабочее пространство отдела, чтобы понять результаты. Посмотрите на бизнес глазами ваших коллег. Но вернемся к теме слабых зон и ограничений.

Но везде есть свой потолок, и расти до бесконечности не получится. Ограничения могут накладывать емкость рынка, объем потенциальной аудитории, предельные возможности команды и многое другое. Например, если вы активно вкладываетесь в маркетинг и продвижение, а в команде продаж не хватает ресурсов, рост все равно столкнется с серьезным ограничением.

Значит, для того чтобы обеспечить стабильный рост бизнеса или грамотно вести проекты, важно не столько фокусироваться на самих инструментах роста, сколько находить и снимать ограничения.

Чтобы находить проблемные зоны и избавляться от них, израильский физик и философ Элияху Голдратт придумал «теорию ограничений». Голдратт считал, что бизнес может расти и на существующих мощностях, но только при грамотном использовании ресурсов.

В основе теории — системность, рассуждения и поиск связей

Элияху Голдратт рассматривает любой процесс как цепочку взаимосвязанных элементов, в которой могут появляться ограничения. Эти ограничения тормозят не только конкретные этапы работ, но и весь производственный процесс. Согласно его теории обязанность каждого менеджера, который этими процессами управляет, — найти слабое звено и устранить. Иначе компания продолжит и дальше вкладывать ресурсы в рост, которые будут незаметно тратиться впустую в одном или нескольких узких местах.

Представим, что мы хотим по концепции Growth Hacking крутой рост бизнеса и выручки. Для этого отдел маркетинга должен еженедельно генерировать новые идеи и дешево их тестировать, придумывая быстрые решения.

И команда маркетологов заряжена на эти генерации, от них зависит KPI и ежеквартальные премии. Они придумывают и внедряют чат-боты, запускают реферальную программу, делают новый лендинг с формой обратной связи, интегрированной с CRM-системой. А вот разработчики, то есть те, кто эти идеи реализует, делают все очень медленно, и из девяти гипотез за неделю реализовали максимум две.

Если представить генерацию и тестирование гипотез как единый процесс, то здесь мы видим тот самый этап, который ставит палки в колеса и ограничивает рост. Сколько маркетинг не будет придумывать гипотез, из-за медленной реализации идеи могут устаревать, теряться и в конечном счете слабо влиять на бизнес-показатели. Посмотрим на проблему с точки зрения теории ограничений.

5 типов ограничений

1. Физические ограничения, или нехватка ресурсов. Например, людей, материалов или денег.
2. Политические ограничения — запреты, которые не позволяют реализовать некоторые желания. Возможно, вы слышали нечто подобное: «Нет, это нам делать никак нельзя. Это плохо повлияет на наш имидж».
3. Ограничения парадигмы. Сюда относятся ограничения нашего мышления и укорененные привычки. Например, вы хотите улучшить процессы, а команда воспринимает это в штыки и не хочет ничего менять. Это ограничивает рост и изменения в бизнесе.
4. Ограничения рынка — например, когда предложение превышает спрос или наоборот — команда не поспевает за спросом и теряет часть выручки.
5. Ограничение времени — когда вы не успеваете подстраиваться под меняющиеся обстоятельства и тенденции.

И дело тут в том, что одно-единственное ограничение может тянуть вниз весь бизнес. Но это и не значит, что стоит убрать одно и остановиться — ограничения возникают постоянно. Часто после устранения одного, но самого серьезного ограничения появляются другие, которые до этого были как бы в тени более значительного. Важно не расслабляться и постоянно держать руку на пульсе.

Практика показывает, что чаще команда «забивает» на эти ограничения: у сотрудников в приоритете рост выручки, а не улучшение бизнес-процессов. Но попробуйте подсчитать, сколько денег вы тратите впустую.

Например, наш сервис Мегаплан помогает управлять отделом продаж: хранить клиентскую базу и вести клиентов по воронке, чтобы они не терялись. И да, это не рекламная интеграция нашего продукта, это просто факт. Впрочем, некоторые считают, что для обработки заявок клиентов и прироста выручки вполне достаточно таких инструментов, как Excel-таблица или даже простой блокнот. А если менеджеры теряют заявки или забывают перезвонить клиентам? Если общаются грубо с потенциальными клиентами или проводят сделки мимо кассы? Блокнотик и табличка от такого не застрахуют.

А порой бывает так, что собственники бизнеса об этом не задумываются. Они думают о том, как привлечь новых клиентов, а не о том, как удержать тех, что уже есть. Это как раз и есть наглядный пример ограничения.

Кстати, если вам нравится подкаст «Звучит как план», подпишитесь на него там, где вы его слушаете: например, на Яндекс Музыке или в Apple Podcasts. Нажмите на колокольчик или сердечко, чтобы не пропускать новые выпуски — они выходят каждую неделю. Также не забывайте подписываться на наш телеграм-канал. Туда мы часто выкладываем полезную информацию для управления командой и бизнесом. А теперь продолжим.

Как применить теорию ограничений

Попробуйте следующий алгоритм:

1. Первый шаг: обнаружить ограничение системы. Это не так-то просто — найти проблему, о которой, возможно, и не подозреваешь. Скорее всего, придется делать полный аудит бизнес-процессов, общаться с сотрудниками и искать проблемы. Но вы обязательно справитесь.
2. Второй шаг: ослабить влияние ограничения. Избавиться от проблемы сложно, но можно направить усилия на то, чтобы свести ее воздействие к минимуму. Важно как минимум запустить этот процесс.
3. Третий шаг: направить все силы на ограничение.
4. Четвертый шаг: снять ограничение.
5. Пятый шаг: начать сначала. Теория ограничений — это непрерывный процесс поиска проблемных зон и снятия ограничений. Всегда что-то ломается или появляется «новый враг» — это надо принять как должное и просто вовремя реагировать. Кстати, про «новых врагов» мы рассказывали в статье об антихрупкости: там речь шла о философии управления, которая помогает справиться с серьезными внешними кризисами. Послушайте, если еще не сделали этого.

Чтобы улучшать процессы в соответствии с теорией ограничений, Элияху Голдратт придумал метод «Барабан — буфер — канат». Суть метода вот в чем:

• барабан — это слабое звено, которое определяет скорость работы всего бизнес-процесса;
• буфер — запас ресурсов, который помогает при наличии слабых звеньев;
• канат — связь с остальной системой, следит за барабаном и за тем, чтобы тот успевал выполнить то количество работы, которое обычно успевает выполнять.

На самом деле, теория ограничений не волшебная таблетка (которых, к слову, вообще не бывает в реальном мире) — это тип управления, определенный философский подход к существующим ресурсам компании, при котором вы бережно относитесь к тому, что у вас уже есть, и пытаетесь это улучшить.

Помните, что в какой-то момент рост может прекратиться. Чтобы это не было для вас неожиданностью, сосредоточьтесь на ограничениях, которые вызывают стагнацию. Если не хватает ресурсов, выбирайте только самое важное, нанимайте больше людей (опять же на важные направления), если не хватает заявок — оцените наличие перспективных сегментов и аудиторий, с которыми вы мало или плохо взаимодействуете.

Стабильный рост может внезапно остановиться из-за внутренних проблем или внешних кризисов, к которым вы можете подготовиться, методично избавляясь от ограничивающих факторов.

Полезное чтение. Иллюстрации: Лидия Пожидаева