Как лидеру вдохновлять других, начиная с «почему»

Вы помните, кто такой Билл Гейтс? Скорее всего, либо быстро ответите, либо скажете, что это имя точно слышали. Ещё бы! Билл Гейтс — создатель Microsoft, одной из самых технологичных компаний в мире, сделавшей операционную систему Windows и такие программы, как Word, Excel, Powerpoint и многие другие. Билл Гейтс в Microsoft — одна из самых знаковых фигур.

Кстати, эту статью можно не только прочитать, но и послушать в подкасте Мегаплана. Мы запустили второй сезон подкаста «Звучит как план», чтобы продолжать рассказывать о том, как предпринимателям и руководителям быть эффективнее, управлять командой и бизнесом, растить выручку и метрики. Слушайте этот выпуск подкаста на Яндекс Музыке и в Apple Podcasts. Не забывайте ставить лайки и подписываться!

А знаете ли вы про Стива Балмера? Скорее всего, нет. А ведь Стив Балмер не менее значимая личность в IT-сфере, чем Билл Гейтс. Не буду вас томить, расскажу, кто это. В 2000 году Балмер сменил Гейтса на посту генерального директора Microsoft и руководил корпорацией следующие 14 лет, пока не ушёл в свободное плавание. Несмотря на то что Microsoft — один из ключевых игроков на рынке технологий, наряду с Apple, о Стиве мало кто знает, кроме тех, кто интересуется новыми технологиями и разработками. Что странно, ведь в том же Apple многие знают как его создателей Стива Джобса и Стива Возняка, так и сегодняшнего руководителя Тима Кука.

Почему же так произошло и при чём тут лидерство?

Такие разные выступления

Бывшие подчинённые Стива Балмера в Microsoft говорили, что он активно жестикулировал и так громко говорил на выступлениях, что стал источником десятков мемов, что уже нехорошая слава. Многие запомнили его как человека странного и даже пугающего. Несмотря на это, его выступления на публике всегда были яркими, его ораторские умения никто под сомнение не ставил.

А вот Билла Гейтса описывают совсем иначе, в основном как техногика. Скромный, тихий, он сильно отличался от Стива Балмера, который пытался переключить всё внимание на себя, быть ярким и запоминающимся. Однако Биллу удалось то, что не получилось у Стива: стать вдохновляющим лидером. Гейтс вернулся в правление Microsoft, когда Стив Балмер уже покинул свой пост.

Такой стиль лидерства, который активно использовал Балмер, — когда ты, как предводитель секты, пытаешься всех сотрудников завербовать, — в теории должен работать. Ты выходишь в зал, где сидят сотрудники. И что тебе надо сделать? Рассказать такую речь, чтобы они заряженные и вдохновлённые пошли делать тебе выручку, а потом в процессе ещё поддерживать настроение вдохновляющими речами, чтобы они по пути не выгорели и продолжали так же делать тебе выручку. Но в случае Стива такое его поведение лишь вызывало отторжение, особенно на контрасте с тихим техногиком Биллом.

Все потому, что все речи, которые якобы «заряжают на успех» и которыми руководитель пытается всех мотивировать, они вообще не мотивируют и не помогают. А что тогда помогает? Начинать с вопроса «почему».

А тем временем мы возвращаем цены на Мегаплан в полный сюрпризов 2020 год. Вы можете приобрести, продлить или докупить лицензии, повысить тариф или заранее оплатить техподдержку, если у вас коробочный Мегаплан. И всё это по ценам 2020 года. Дальше — больше. После покупки мы навсегда заморозим для вас низкую цену и дадим скидку 20% на услуги отдела внедрения. Акция проходит до 20 декабря. Узнать подробности можно на нашем сайте, а отправить заявку на участие в акции по клику на баннер ниже.

Хороший момент для притчи. Давным-давно в городе строился огромный собор. На его строительстве работало много рабочих.

Прохожий спросил у одного из рабочих, который медленно тащил большой камень: «Что ты делаешь?» На что рабочий, стиснув зубы, ответил: «Таскаю тяжелые камни». Тогда прохожий подошёл к другому рабочему, который занимался тем же, но работал энергичнее и быстрее. И тогда прохожий спросил его: «Что делаешь ты?». На что тот ответил с гордостью: «Я строю собор».

Эта история поражает своей истиной. Потому что как раз похожий смысл кроется в слове «почему». Большинство из нас работает не ради процесса, а ради денег. В этом нет ничего удивительного. Но когда в работе для вас есть смысл, она ощущается уже совсем иначе. В воскресный вечер вы не грустите, что вам работать следующие пять дней.

Как обычно руководители заставляют команду делать то, что им надо? Бонусы и штрафы (причем я часто слышу, что якобы штрафы работают эффективнее), угрозы и намёки на увольнение. Скорее всего, всё это и вправду работает на короткую дистанцию, но уж точно не формирует лояльную и счастливую команду, которая хочет приносить результат, а не просто деньги зарабатывать.

Что такое золотое кольцо

Знаете ли вы теорию Саймона Синека, эксперта по лидерству и мотивационного тренера? По его мнению, чтобы лидер вдохновлял и вызывал доверие, он должен формулировать выражения, которые отвечают на вопрос «почему», а не «как» или «что». Таким образом, появилась концепция Саймона под названием «Золотое кольцо», которая, по его мнению, объясняет, почему у кого-то получается вести за собой людей (как сотрудников, так и клиентов), а у кого-то нет.

Представьте себе сначала большой круг. Затем мысленно внутри большого круга нарисуйте круг поменьше, а затем ещё меньше. Каждый из этих кругов — это уровни коммуникации с людьми. На каждом из уровней содержится конкретный вопрос, на который мы отвечаем, транслируя свои ценности и ведя за собой людей.

• Первый уровень, или большой круг, — это вопрос «Что?».
• Второй уровень, или средний круг, — вопрос «Как?».
• И самый маленький круг — это вопрос «Почему?».

Разберём каждый уровень в деталях.

Первый уровень «Что?». Все компании (ну или почти все) знают, ЧТО они делают. Спросите любого основателя стартапа «Что ты делаешь?» и быстро узнаете, что он разрабатывает интернет-магазин для рыбной ловли или систему для бронирования мест в коворкингах. Или подойди к любому сотруднику с тем же вопросом — и так познакомишься с рабочими функциями маркетолога или сисадмина. Ответить на вопрос «Что?» очень легко.

Второй уровень — уровень «Как?». Чуть меньше людей и компаний знают, как они делают то, что делают. Вопрос «Как?» помогает понять дифференциацию или отличие от конкурентов, если это, например, запатентованная инновационная технология.

Третий круг, или третий, более глубокий уровень, — это вопрос «Почему?». Почему это самый маленький круг? Потому что немногие люди и компании вообще могут объяснить себе, почему они делают то, ЧТО делают. Почему вы делаете то, что делаете? Почему встаёте по утрам и продолжаете заниматься этой деятельностью? И не отвечайте про деньги, потому что, если это единственный критерий, это не самый хороший сигнал.

Так сможете ли вы ответить самому себе: почему вы каждое утро встаёте, едете на работу или продолжаете делать стартап, даже если пока он не радует, а, наоборот, приносит беспокойство? Если вы сами себе не можете ответить на этот вопрос, то как тогда на него ответят ваши сотрудники?

Вопрос «Что?» является очевидным: мы легко можем ответить, что мы делаем. Чуть сложнее будет ответить на вопрос «Как?». Поэтому чаще всего мы остаемся лишь на первом круге, а кто-то доходит до второго. А вот до третьего доходят единицы типа Билла Гейтса или Стива Джобса. Кстати, можно сейчас поставить выпуск на паузу и проделать упражнение: попробуйте вспомнить, кто вдохновляет вас. Возможно, это ваша ролевая модель, на которую стоит опираться при формировании у себя лидерских качеств.

Не зря самый большой круг — это вопрос «Что?». Большинство организаций и людей двигаются от самого большого круга к малому — от самых очевидных вещей до более глубоких и важных. Но до центра и ответа на вопрос «Почему?» доходят единицы. Мы отвечаем, что мы делаем, иногда отвечаем, как это делаем, но очень редко — почему делаем то, что делаем. На самом деле люди гораздо лучше реагируют, когда знают ваше «почему»: люди покупают не то, что вы делаете, а то, почему вы это делаете.

Приведём пример из российского бизнеса. Хотя он из женского бизнеса, мужчинам тоже будет любопытно послушать. Женские магазины косметики на российском рынке появились давно — в целом, это всегда был очень конкурентный рынок. Перечислять названия сетей можно бесконечно. Кажется, что рынок уже переполнен, и попытка выйти со своим предложением равносильна выстрелу себе в ногу и очень быстро приведёт к банкротству.

Но вот у «Золотого яблока» получилось создать успешный косметический проект, несмотря на большую конкуренцию. Почему всем так нравится «Золотое яблоко»? На что получил ответ: «Потому что они создали женский рай».

Чувствуете разницу? Здесь ни слова про скидки и низкие цены. «Женский рай» это ответ «Золотого яблока» на вопрос «Почему?». Привлечение через постоянные скидки и акции, давление на страх упущенной выгоды и так далее — рабочие механики, я не спорю. Но это не создаёт лояльную базу клиентов, которые выбирают ваш продукт вместо более дешевого аналога, или сотрудников, которые работают с вами годами и помогают вашему делу расти и развиваться. Доверие появляется тогда, когда мы чувствуем, что человек или компания действуют из больших побуждений и более высоких целей, чем просто из выгоды.

***

И это работает как для брендов, так и для лидеров, которые хотят, чтобы они и их сотрудники знали, почему каждое утро приходят на работу. Быть лидером — это не то же самое, что быть руководителем. Быть лидером — значит сформировать такие отношения с людьми вокруг, что они последуют за вами с большим желанием. И не потому, что им приходится это делать или им платят, а потому, что они этого сами хотят.

Редакция Мегаплана. Иллюстратор: Лидия Пожидаева.