Несносные боссы

Эта статья будет полезна всем, кто хочет стать по-настоящему эффективным менеджером и избежать самых глупых и раздражающих ошибок в выстраивании отношений с сослуживцами.

Рассмотрим семь основных поведенческих моделей, которые стоит избегать руководителю любого уровня, чтобы не стать объектом ненависти со стороны собственных подчиненных и коллег.

Любовь к драме

Делать из мухи слона по самому незначительному поводу склонны многие. За пределами офиса окружающие обычно игнорируют эту особенность душевной организации «страдальца», и «драматизм» мешает только ему самому.

Гораздо хуже, когда склонностью к излишней драматизации страдает ваш непосредственный руководитель. Всякая рабочая проблема превращается в катастрофу вселенского масштаба, любой конкурент воспринимается не иначе как карающий меч Немезиды, а каждый рабочий день становится чередой конфликтов в борьбе за правое дело. Планерка с участием или, не дай бог, под руководством таких боссов неизменно превращается в шоу в стиле «Мы все умрем!!!».

Заказчик просит уточнения некоторых пунктов сметы? Плохой начальник очень-очень расстроен. Он темнеет лицом и с интонацией, по которой вы должны понять, как сильно вы его разочаровываете, сообщает о том, что наверняка смету теперь вообще не примут, хотя мы так много сделали, чтобы получить этот заказ, а денег и так нет, так что придется «резать косты».

Конечно, плохой начальник, сам того не осознавая, пытается вами манипулировать, предполагая, что чувство вины, даже на пустом месте, — отличный мотивирующий фактор.

Действительно ли любительский кружок драмы помогает мотивировать сотрудников в течение продолжительного времени? Вряд ли. Гораздо вероятнее обратное. Люди быстро устают от эмоционального прессинга и перестают на него реагировать.

Способствует ли нервозность и неадекватность в оценке критичности ситуации повышению эффективности? Скорее, она способствует потере времени и сил, которые уходят на пустые переживания.

Нерешительность

Плохой начальник будет анализировать проблему до скончания века или принимать промежуточные решения, которые заставят возвращаться к проблеме снова и снова.

Галина — генеральный директор одного издательского дома — никак не могла определиться с выбором субподрядчика для освоения бюджетного гранта. Начальники отделов тратили драгоценное время в пространных обсуждениях, потенциальные субподрядчики приносили презентацию за презентацией.

В процессе многочасовых посиделок, цель которых многократно терялась и находилась вновь, субподрядчики сходили с дистанции один за другим без внятного объяснения причин. Генеральный директор колебался, много думал вслух, сравнивал предложения…

Итогом бурной деятельности по принятию окончательного решения стал срыв сроков по оформлению документов. А что вы хотели? С грантами всегда непросто. Государство нашло другого исполнителя. Фирма не просто осталась без гранта, она подмочила свою репутацию как со стороны заказчика, так и со стороны возможных субподрядчиков. Что уж говорить о времени начальников отделов, потраченном впустую, и об оценке ими компетентности собственного СЕО.

Зацикленность на прошлых достижениях

Неумение меняться и адаптироваться к окружающей действительности — еще одно распространенное качество плохих управленцев.

Такие ребята всегда стараются повторить прошлый успех, даже если их средства и методы безбожно устарели или просто неуместны в текущей ситуации.

К несчастью для коллег и подчиненных, фанатичная вера руководителя в прошлый успех часто сочетается с его недюжинным упрямством, что превращает любую перспективу движения компании вперед из труднодостижимой в невозможную.

В сравнении с зацикленными на прошлом менеджерами успешные управленцы относятся к своим бывшим успехам с большой осторожностью, понимая, как сложно войти в одну реку дважды.

Раздражительность

Плохого начальника нетерпеливого типа легко вывести из себя, он же с удовольствием выместит свое раздражение и гнев на подчиненных.
Наверное, у каждого есть своя история про раздражительного босса. Но встречаются и такие, которые переходят всякие границы.

Директор и учредитель небольшой строительной фирмы Валентин Петрович стал в плохом смысле легендой в узких профессиональных кругах, напав с кулаками на бывшего сотрудника, когда тот попытался поинтересоваться причитавшимся ему расчетом.

Финал таких историй, как эта, редко бывает справедливым. К сожалению для подчиненных. Собственная репутация среди сотрудников и коллег Валентина Петровича совершенно не волновала и не волнует, в суд потерпевшие обращаются редко, а кодифицированных правил корпоративной культуры просто не существует.

Чрезмерный контроль

Плохой начальник, помешанный на контроле, — очень распространенный тип несносного босса.

Он уверен, что у любой проблемы есть два решения: его и ошибочное.

А еще он твердо убежден, что никому нельзя доверять ни при каких обстоятельствах: если не украдут, значит, ошибутся, а если не ошибутся, то уйдут в запой, а если не пьют, то все забудут, и вообще все без меня пропадут. Знакомая ситуация, не правда ли?

Такой подход может быть оправдан в армии, профессиональном спорте или спецслужбах. Но если деятельность вашей компании предполагает хоть каплю креатива — будь то цифровые решения, продажи или издательский бизнес, — одержимость руководителя контролем над всеми этапами каждого процесса и недоверие профессионализму подчиненных убивают любую инициативу и не дают раскрыться индивидуальным качествам. О какой корреляции личных целей с задачами компании может идти речь при полном отсутствии свободы творчества и персональной ответственности?

Любимчики

Начальство относится к одним сотрудникам слишком, как им кажется, сурово, других просто игнорирует, а вот третьим все буквально сходит с рук. Их ошибки остаются незамеченными, премии начисляются на ровном месте, они идут в отпуск в июле и августе и никогда в середине ноября.

Склонность к «разведению» в организации любимчиков — одно из самых раздражающих сотрудников и вместе с тем одно из наиболее часто встречающихся человеческих качеств руководителя.

Конечно, босс тоже человек: одни сотрудники нравятся ему больше, другие меньше. Но, в отличие от плохого, хороший руководитель дает каждому из подчиненных возможность проявить себя вне зависимости от своего к нему отношения.

Самовлюбленность

Плохие боссы никогда не благодарят и склонны по умолчанию приписывать все достижения команды себе. Это, согласитесь, очень обидно и к тому же несправедливо.

Плохой начальник редко задумывается о причинах, следствиях и общем вкладе. Он занят тем, что видит себя титаном, который в одиночку держит весь мир на своих плечах, и не забывает напомнить об этом при каждом удобном случае.

Когда дела идут в гору: «Кто молодец? Босс — молодец!» А вот если что-то пошло не так, всегда виноват кто-то другой. Склонность искать и громко находить виноватых выдает плохого босса с потрохами.

Между тем хороший руководитель понимает, что серьезная ошибка, как правило, является таким же следствием командной игры, как и убедительный успех и ответственность за нее лежит в первую очередь на нем. А индивидуальные промахи не являются поводом для публичной порки.

В сухом остатке

Чисто статистически большинство боссов имеет более или менее средний уровень управленческого таланта и сочетает в себе сильные и слабые стороны в разных пропорциях. При этом ошибки совершают все без исключения. Поэтому не стоит убиваться, если вы узнали в вышеописанных примерах себя. И не стоит сразу хвататься за вилы, если вы узнали в них своего начальника.

Хорошая новость в том, что человеческое поведение корректируется. А какой же из вас управленец, если вы не можете взять себя в руки и…

Сдерживать эмоции. Истеричность и агрессивность не добавляют руководителю веса в глазах подчиненных. Если все детство и юность на ваше поведение пытались влиять с помощью чувства вины и страха, вы можете стать первым в своем окружении, кто положит конец этой порочной практике и перестанет общаться с подчиненными, как с маленькими нашкодившими детьми.

Быть решительным. Муки выбора бывают у всех вменяемых и разумных людей, но это не повод позволять сомнениям останавливать процесс принятия необходимых решений. Хороший начальник принимает решения взвешенно и быстро, потому что понимает, что неспособность к их принятию является провалом по умолчанию.

Контролировать эго. В случае успеха всегда отдавайте себе отчет в том, что без конкретной работы, проделанной конкретными людьми, вашего управленческого таланта никто не заметит.

Текст: Ольга Летова

В статье использованы материалы: http://inc.com/

Иллюстрация: Константин Амелин

Изображение в начале статьи: кадр из фильма «Несносные боссы».

Послесловие:

Я сам стал начальником в 23 года. Возглавил небольшой отдел из двух подчиненных в Сбербанке. Даже не отдел, а, по бюрократической иерархии Сбера, бюро по обслуживанию юридических лиц. Потом были другие руководящие должности, побольше и поменьше. Последние четыре года в Мегаплане, из них два года генеральным директором. 85 подчиненных. Некоторые из них умнее меня в определенных областях.

И я допускал ошибки за эти годы. Почти все из перечисленных выше. Но главное, что я понял для себя, — не допускать главную ошибку начальника: сейчас ты начальник, а завтра можешь им не быть. Не забывай об этом, когда общаешься с подчиненными. То, что у тебя формально погоны сейчас, это еще мало чего значит.

Ну что, сами себя оцениваете хорошим боссом или несносным?

Слушайте статью в iTunes и SoundCloud.

Вы просили решение для Android. Попробуйте такой вариант и обязательно напишите, как вам.

Большие планы в Телеграме

Друзья, мы запустили публичный чат, подписывайтесь!

Чат позволит получать уведомления о новых статьях. В отличие от почты, сообщения в телеграмме не уходят в спам и не теряются в бесконечном потоке писем.

Обещаем отправлять уведомления только по делу, спамить не будем. Чтобы подписаться на чат, скачайте Телеграм и перейдите по ссылке.