Дерись, дерись и дольше не мирись

«Когда в товарищах согласья нет, на лад их дело не пойдет, и выйдет из него не дело, только мука», — утверждал классик русской литературы 200 лет назад.

И мы верили в это со школьной скамьи, не уставая приводить Лебедя, Рака и Щуку в качестве хрестоматийных примеров героев, совершенно не умеющих работать в команде.

Между тем современная командная тактика гораздо сложнее, чем представления о ней многовековой давности. И если вы не считаете «дедушку Крылова» самым актуальным специалистом по личной и командной эффективности, то эта статья может вам пригодиться.

Дерись, дерись и дольше не мирись 1

Люди работают в команде, чтобы достичь более высоких результатов и минимизировать риски персональных решений. Но эти цели часто не достигаются, потому что во главу угла ставятся не они, а стремление сохранить хорошие отношения между участниками команды.

В итоге все уверены, что должны вежливо соглашаться с коллегами, поддерживать друг друга и без конца улыбаться.

Эффективная работа в команде часто теряет, по крайней мере, часть своего смысла и деформируется под весом наших ожиданий. То, что должно быть живым, может быть, немного сумбурным процессом, все чаще не является таковым, становясь жертвой нашего стремления к взаимной гармонии, уверена Лиан Дейви

Между тем, для того чтобы командная работа стала действительно эффективной, в нее нужно добавить немного конфликта. Ведь сотрудничество — это не обязательно согласие всех со всеми. Если вы избегаете споров, вы рискуете пропустить ошибочные решения.

Дерись, дерись и дольше не мирись 2

Возможно, вы часто слышали, что командная работа и конфликт противоположны друг другу. В некоторых культурах и языках представления и идиомы, описывающие правильную работу в команде, звучат до нелепого идеалистично, командных игроков описывают не иначе как до совершенства синхронно работающих гребцов, или самолеты, летящие плотных строем, или работников, которые трудятся исключительно «плечо к плечу» и находятся «в одной лодке».

За десятилетия и, может быть, даже века, которые прошли со времен формирования этих представлений, нравы стали значительно мягче и социальный этикет победил агрессивное желание доминировать в команде любой ценой.

Большинство профессионалов и так научились работать в команде без того, чтобы бросаться на коллег с кулаками и поливать их нецензурной бранью, доказывая свою правоту.

Люди настолько заботятся о том, чтобы, не дай бог, не ранить чьи-то чувства, что работа в соответствии с идеализированными представлениями о команде делает многие команды совершенно беспомощными.

Поэтому нет особого смысла собираться и называть себя командой, если сотрудничество не предполагает напряженности, несогласия или конфликта. Потому что здоровая напряженность, противоречия и конфликт на самом деле повышают ценность идеи, выявляют присущие плану риски и ведут в конечном итоге к росту доверия среди участников команды.

Такие разные конфликты

Итак, столетиями конфликт воспринимался как нечто деструктивное, разрушающее связи между его участниками, как то, что нужно избегать любой ценой.

Но примерно с середины 90-х годов прошлого века фокус стал меняться. Конфликт начал вызывать интерес как конструктивный процесс. Так появилось понятие конструктивного конфликта.

Дерись, дерись и дольше не мирись 3

КОНСТРУКТИВНЫЙ (ПРОДУКТИВНЫЙ) КОНФЛИКТ

— Также известен как когнитивный конфликт, позитивный конфликт и конфликт задач.

— Центр такого конфликта — дело или проблема, над решением которой вы работаете.

— Конфликт является продуктивным, потому что вне зависимости от того, что его участники чувствуют по отношению к другу, фокус остается только на задаче и никогда не переносится на людей.

— Поскольку конфликт касается решения задачи, у людей, задействованных в нем, нет никаких проблем с тем, чтобы продолжать работать вместе.

ДЕСТРУКТИВНЫЙ КОНФЛИКТ

— Также известен как аффективный конфликт, или негативный конфликт, или конфликт отношений.

— Понятие конфликта в сознании большинства людей имеет негативную окраску и соответствует именно деструктивному конфликту.

— Участники конфликта фокусируют свои усилия на людях и их личностных качествах, а не на задачах.

— Они являются скорее оппонентами друга, чем командными игроками или коллегами.

Время конфликтов

В общем, настало время изменить негативное отношение к конфликту как к чему-то исключительно деструктивному и принять идею того, что продуктивный конфликт повышает ценность командной работы.

Там, где все думают одинаково, никто даже не напрягается, чтобы подумать как следует

Для того чтобы увеличить выгоду от сотрудничества, перед тем как прийти к единой точке зрения, нужно отойти от нее как можно дальше.

К сожалению, большинство из нас настолько не любит конфликтовать, что любая, самая скромная попытка выразить даже малейшее несогласие часто требует значительных усилий.

Лиан Дейви предлагает три техники, которые помогут вам внедрить продуктивный конфликт в ежедневную практику командной работы.

Она настоятельно советует выкроить время для этих упражнений, перед тем как вы в следующий раз соберетесь для содержательной дискуссии.

Упражнение первое: распределение ролей

Выберите и распределите разные роли среди участников обсуждения. Договоритесь, в чем заключается роль и что она привносит в обсуждение.

Определите, как представитель той или иной роли продвигает свою повестку.

Возьмем, к примеру, собрание, в котором участвуют представители разных подразделений, в том числе продажники и кто-то от производства.

Дерись, дерись и дольше не мирись 4

Человек, представляющий производство, может выступать за стандартизацию и усиление контроля над процессом. А продажник, наоборот, будет доказывать необходимость большей гибкости в подходе и настаивать на кастомизации процесса.

Если каждый из них хорошо выполняет свою работу, то конфликт интересов приводит к принятию оптимального решения.

Один из игроков должен выражать потребности клиентов настолько сильно, насколько это вообще возможно (продажник), а второй — биться за последовательность, которая ведет к контролю качества и сокращает издержки (производственник).

Если вы поработали и донесли до каждого участника спора, что каждая роль подразумевает разные мотивы, вы увидите, как рано или поздно до людей начнет доходить:

«Ты имеешь в виду, что я не по-настоящему бьюсь с коллегой?! И когда он не соглашается и начинает спорить, это не потому, что он придурок и пытается меня достать?»

Если ваша команда устроена правильно, каждый ее участник будет отстаивать что-то «свое». Они выполняют свою работу (и являются хорошими командными игроками), искренне защищая разные интересы без игры в поддавки.

Руководитель же модерирует дискуссию и продолжает стимулировать ее вплоть до получения лучшего из возможных решений.

Упражнение второе: голос меньшинства

Дерись, дерись и дольше не мирись 5

Используйте персональные особенности участников командного обсуждения как инструмент. В дополнение к объективным интересам сторон, которые представляет тот или иной участник обсуждения, каждый из игроков имеет собственный взгляд, угол зрения на вещи. И этот угол зрения зависит от личностных особенностей, а не от социальной роли.

Обратите особое внимание на тех участников обсуждения, чей стиль оценки ситуации разительно отличается от того, как ее оценивает большинство участников команды.

Представителям такого меньшинства нужно передать права на модерирование дискуссии. Они должны активно привлекаться и громко сообщать, если коллективное обсуждение становится слишком предвзятым и однобоким.

Упражнение третье: правила боя

Дерись, дерись и дольше не мирись 6

Производственный конфликт часто начинается как конструктивный процесс. Но поскольку конфликтный менеджмент — это что-то из разряда научной фантастики, а все мы живые люди, которым непросто справиться с эмоциями, в реальности продуктивный конфликт очень быстро скатывается в обычную ссору с выяснением отношений между коллегами.

Поэтому, если вы решили рискнуть и прокачать эффективность вашей команды, осознанно добавив в ее работу немного конфликта, всегда имейте это в виду.

Для того чтобы продуктивный конфликт оставался продуктивным и не переходил в банальную перепалку между коллегами, определитесь с правилами поведения во время такой дискуссии, как далеко вы можете зайти в своих разногласиях.

Поговорите с людьми, определите совместно тип поведения, который стимулирует продуктивный конфликт (то есть конфликт, который помогает принимать оптимальные решения и способствует росту доверия внутри команды, а не наоборот), и тип поведения, который мешает этому.

Расставляя эти рамки, постарайтесь охватить как можно более обширную территорию и донесите до людей как можно более четко и ясно, какое поведение приемлемо, а какое нет.

Причем тут шляпы

В дополнение к определению границ «конфликтного поведения» вы можете расширить возможности провоцирования продуктивных конфликтов.

Дерись, дерись и дольше не мирись 7

Опираясь на опыт некоторых успешных команд, Дейви рекомендует попробовать метод шести думающих шляп.

«В основе метода лежит допущение, что человеческий мозг способен мыслить в нескольких (не во всех сразу) направлениях и что эти направления можно задавать.
Техника позволяет отстраниться от привычного нам направления мысли, для того чтобы оценить ситуацию более объективно и принять выгодное решение.
Автор метода Эвард де Боно определил 5 направлений, которые привязал к цветам:
белый— информация, сбор фактов по проблеме/вопросу;
красный— эмоции, интуитивное отношение к проблеме/вопросу;
черный — логика, обнаружение слабых мест;
желтый — оптимистическая логика, обнаружение выгод;
зеленый — креатив, разработка нестандартных решений.
Отдельным сегментом идет синяя шляпа. Синий — управление, направление мыслей в нужное русло»

(подробнее о методе на русском языке можно почитать здесь).

Адвокат дьявола

Еще одной полезной методикой, направленной на получение выгоды от более четкого понимания проблемы может стать игра в «адвоката дьявола». Название широко известно, но мало кто пользуется им правильно.

Дерись, дерись и дольше не мирись 8

Изначально адвокат дьявола — это неофициальное название вполне реальной должности — «укрепитель веры», которая существовала в Ватикане с конца XVI века и была отменена совсем недавно, в 1983 году, Иоанном Павлом II.

Суть работы адвоката дьявола заключалась в том, чтобы собрать как можно больше доказательств потенциальных грехов праведника, которого папский престол собирается причислить к лику святых, а вовсе не в том, чтобы находить оправдания для душегубов, как это делает герой Киану Ривза в известном фильме.

Применительно к нашей теме адвокат дьявола — большая, но позволительная роскошь, когда в команде есть кто-то, кто обладает холодным и ясным умом и дружит с логикой.

Итак, подведем итоги

— От команды, все участники которой всегда и во всем согласны друг с другом, мало проку. Работа такой команды больше похожа на обмен взаимными поглаживаниями, а не на попытки найти оптимальное решение.

— Решить проблему застоя в командной игре помогает продуктивный конфликт.

— Продуктивный конфликт — это конструктивный процесс, в центре которого находится поиск решения проблемы, а не выяснение отношений между его участниками.

— В ходе продуктивного конфликта участники никогда не переходят на личности.

— Как только участники переходят на личности, конфликт переходит в стадию деструктивного и любые дальнейшие действия теряют всякий смысл.

— Для того чтобы предотвратить скатывание конфликта в обычную ссору, его инициатор должен четко донести до всех участников правила игры.

— Люди должны понимать, что ими не манипулируют и их не сталкивают лбами ради забавы. Конфликтная ситуация никак не касается их личностей и рабочих отношений. Они здесь, чтобы решить задачу.

— У конфликта должны быть модераторы, которые следят, чтобы участники дискуссии не слишком удалялись от темы и не впадали в маразм.

Источники: hbr.org, Хабрахабр, e-elgar.com

Текст: Ольга Летова, Иллюстрации: Константин Амелин, Светлана Токаренко, Фото: Shutterstock.com

Подписывайтесь на наш чат в Телеграме

Слушайте статью в itunes

Для Android: попробуйте такой вариант и обязательно напишите, как вам.