.jpg)
В 1999 году исследователи Джастин Крюгер и Дэвид Даннинг решили проверить на практике известное утверждение Бертрана Рассела: «Одно из неприятных свойств нашего времени состоит в том, что те, кто испытывает уверенность, глупы, а те, кто обладает хоть каким-то воображением и пониманием, исполнены сомнений и нерешительности».
Суть эксперимента
Для проверки гипотезы о том, что люди, имеющие низкий уровень квалификации, делают ошибочные выводы и принимают неудачные решения, но не способны осознавать свои ошибки в силу своего низкого уровня квалификации, Крюгер и Даннинг провели серию из четырёх экспериментов с участием студентов — слушателей курсов по психологии в Корнеллском университете.
Исследователями была выдвинута гипотеза, что для людей с низкой квалификацией в любом виде деятельности характерно следующее:
- Они склонны переоценивать собственные умения.
- Они не способны адекватно оценивать действительно высокий уровень умений у других.
- Они не способны осознавать всю глубину своей некомпетентности.
Эксперименты полностью подтвердили гипотезу. Поэтому эффект Даннинга — Крюгера, по сути, является когнитивным искажением и свойством человеческой природы, которое нельзя не учитывать в отношениях с коллегами и подчинёнными.
На практике это значит, что образованные, интеллектуально развитые люди имеют высокую мотивацию к саморазвитию, то есть постоянно повышают свой уровень, но при этом страдают от заниженной самооценки, приписывая свои успехи другим, а неудачи — себе.
И наоборот, невежественные и глупые люди имеют завышенную самооценку, все неудачи сваливая на внешние обстоятельства, но при этом лишены стимулов к развитию. Проще говоря, умные становятся только умнее, а дураки остаются дураками.
От эксперимента к практике
Если в вашей команде работают «самонаводящиеся», нацеленные на результат, мотивированные сотрудники, им надо дать возможность расти.
Расти не только в доходах или в должности — им можно поручать более сложные и ответственные проекты, им нужно оплачивать тренинги и семинары, их можно материально мотивировать на результат. Они же будут вашими главными союзниками и помощниками, если вы задумаете что-то поменять и улучшить в бизнесе.
Однако нельзя забывать, что эти люди крайне чувствительны к резким замечаниям руководства, это может послужить для них поводом положить заявление на стол. И наоборот, простая похвала порой способна осчастливить их больше, чем годовой бонус.
Оборотной стороной такой болезненной чувствительности является способность к рефлексии. Они подолгу обдумывают свои ошибки и пытаются превратить каждую в ценный опыт, и потому они редко совершают одну и ту же ошибку дважды.
Заложники регламента
От второй же категории сотрудников бесполезно ждать многого. Они лучше всего годятся для выполнения простых и рутинных операций и наиболее эффективно работают тогда, когда их деятельность максимально регламентирована.
Любая попытка навязать им какую-либо мотивацию, привязать их вознаграждение к результатам работы вызовет у них резкое отторжение, они воспримут это как скрытую попытку урезать им зарплату.
Сотрудники второго типа крайне консервативны. Любые перемены они считают угрозой собственной стабильности — их главной жизненной ценности. Перед ними бессмысленно произносить пламенные речи, они вас не услышат.
Кроме того, их совершенно бесполезно учить чему-либо за пределами их непосредственных обязанностей. Они воспринимают работу и необходимые для неё знания как неизбежное зло и потому не стремятся узнать что-то ещё.
Их бесполезно продвигать по службе: им хочется зарабатывать больше, но, как правило, они не готовы ради этого работать больше или брать на себя больше ответственности.
Ответ на вопрос, что делать с недостаточно компетентными сотрудниками, кажется очевидным — учить. Но современная психология показывает, что учить имеет смысл далеко не всех.
Каждому своё
Это не означает, что вы должны брать на работу только сотрудников первого типа. В любом бизнесе есть и рутинные процессы. От такой работы творческие натуры взвоют, а вот любители регламентов, наоборот, будут рады делать каждый день одно и то же по заранее известному плану.
Принадлежность ко второму типу вовсе не обязательно означает безответственность, и такие сотрудники могут быть работящими и добросовестными. Просто не стоит ждать от них большего, чем они в состоянии дать. Не нужно расстраиваться, если они не проявляют инициативы или делают только то, что написано в инструкции. Как правило, их бессмысленно повышать, из них редко выходят хорошие руководители, во всяком случае высокого уровня.
На руководящие или ответственные посты ярких представителей второго типа брать категорически нельзя.
Менеджеры по продажам, технологи, маркетологи, финансисты, любые руководители двух-трёх уровней вниз от генерального директора должны быть исключительно людьми первого типа.
Чем выше сотрудник поднялся по служебной лестнице, тем в более неопределённых условиях он работает и тем сложнее описать его обязанности в должностной инструкции.
Руководитель ежедневно сталкивается с новыми задачами и вызовами, большинство из которых он должен решить лично. И на такой позиции может работать только самообучающийся и мотивированный человек.
Люди меняются. Но редко
Разумеется, любое деление людей на типы, классы, виды содержит в себе заведомое упрощение. Каждый человек уникален. Представители исключительно первого или исключительно второго типа встречаются нечасто, большинство людей меняют тип поведения в зависимости от обстоятельств.
Например, сотрудник может быть полностью индифферентным на работе, но инициативным, ответственным и склонным к развитию вне её — в семье или в хобби.
Порой человек, ранее не испытывавший никакого интереса к работе и тяги к знаниям, очутившись в другой компании, может открыть для себя какой-то новый вид деятельности и увлечься им, перейдя из второго типа в первый. Некоторые работники готовы учиться, у них есть мотивация к саморазвитию, но только до какого-то предела.
Как распознать сотрудника второго типа
Точных примет не существует, но на некоторые признаки в поведении стоит обратить внимание — возможно, ваш сотрудник работает не на своём месте.
Сотрудник второго типа склонен винить в своих неудачах внешние обстоятельства. Он не выполняет план продаж, потому что конкуренты демпингуют или наши цены слишком высоки. Он не сдал отчёт, потому что его подвели коллеги. Он не закупил сырьё, потому что его «подставили» поставщики, транспортная компания, банк и т. д.
Сотрудник второго типа повторяет ошибки, иногда по многу раз. Он не делает выводов из собственных неудач (не считая их своими), и потому они случаются с ним снова и снова.
Сотрудники второго типа редко проявляют инициативу. Они чаще говорят «мы», чем «я», тем самым подсознательно размывая ответственность за происходящее.
Если руководитель, особенно высокого уровня, раз за разом откладывает свои проекты, ссылаясь на текучку, то, возможно, он занимает слишком высокую должность. На самом деле он просто боится запускать проект, опасаясь фиаско.
Квалифицированный руководитель в первую очередь должен разбираться в людях, в том числе отличать сотрудников первого и второго типа (ну или, говоря более корректно, сотрудников скорее первого и скорее второго типа).
Будьте бдительны. В России последних десятилетий ничто не росло так быстро, как навыки прохождения интервью с кандидатами. Даже глупые люди умеют казаться на интервью ориентированными на результат и производить впечатление более квалифицированных специалистов, чем в действительности.
Вывод
В общем, каждый должен заниматься своим делом. Сотрудники второго типа могут быть полезными, но только для определённых видов работ. В некоторых случаях — например, если у вас молодой стартап — их в вашей команде не должно быть вовсе. Если в вашем коллективе сотрудник второго типа занимает должность, на которую категорически нужен сотрудник первого, бесполезно давать ему второй шанс, надеяться на улучшение, бессмысленно проводить с ним беседы.
Людей второго типа невозможно «конвертировать» в первый тип, по крайней мере достаточно быстро. Бесполезно их вразумлять, вдохновлять или отправлять на курсы повышения квалификации — потребность в развитии должна созреть и вырасти изнутри, извне тягу к знаниям не разжечь.
Подпишитесь
на рассылку Мегаплана
Или следите за нашими обновлениями в Telegram>
