Выбросьте скрипт

Вам звонит девушка из колл-центра, называет вас по имени, и понеслась:

— Максим Олегович, как бы оценили услуги нашего банка?

— (Мой ответ неважен, потому что дальше следует одна и та же фраза)

— Максим Олегович, есть ли у вас какие-нибудь планы на ближайшее время? Например, отпуск или большие покупки?

И меня начинают раскручивать на кредит. Оператор зачитывает текст с экрана и сопоставляет мои ответы с тем, что у нее в сценарии. Если мой ответ «в целом положительный» — она двигается по одной ветке разговора. Если «отрицательный» — у нее другой алгоритм.

От такого разговора создается ощущение, как от разговора с роботом. И даже если бы мне нужен был этот кредит или что там они продают, мне тяжело это понять, потому что невероятно бесит сценарий.

Еще хуже — когда человек работает по скрипту не в колл-центре, а на переговорах. Тогда перед вами не умный и интересный собеседники, а робот-болванчик. С ним не о чем говорить: хочется попросить телефон его руководителя и поговорить напрямую.

Если ваши продавцы ездят на переговоры, им не нужен скрипт. Но и без методологии им не обойтись.

Михаил Кондратенко — основатель и руководитель компании «Нигилист». Налаживает продажи в средних и крупных компаниях, внедряет технологии продаж, создает системы мотивации сотрудников. Сегодня он делится технологией переговоров, которая не требует жесткого скрипта и помогает добиваться цели.

Скрипт и фрейм

Когда дело касается личных продаж, скрипт — зло. Он сковывает продавца и снимает с него ответственность. «Я делал все по скрипту!» — оправдывается он, возвращаясь с неудавшейся встречи.

Вместо того чтобы рисовать дерево из ответов «да» или «нет», я заставляю своих клиентов создавать «переговорный фрейм». Фрейм — это набор фундаментальных идей и технологий, которые, с одной стороны, помогают продавцу достигать своих целей, а с другой — быть гибким и говорить о том, что действительно волнует клиента.

В моем понимании переговорный фрейм состоит из базовых ценностей компании и стратегии переговоров.

Базовые ценности

Базовая ценность компании — это то, почему вы работаете и зачем вам платят. Вспомните, что человек никогда не платит за товары и услуги — он платит только за пользу, которую они приносят.

ЧЕЛОВЕК НИКОГДА НЕ ПЛАТИТ ЗА ТОВАР, ОН ПЛАТИТ ТОЛЬКО ЗА ПОЛЬЗУ

Если вы «Икея» и делаете дешевую мебель, то ваша базовая ценность — это не дешевизна как таковая, а практичность и легкость обновления интерьера. Вы даете человеку возможность не быть рабом вещей, а поставить вещи на службу себе. Не ухаживать за ними, а позволить им ухаживать за вами.

И наоборот, если вы делаете очень дорогую мебель, то ваша базовая ценность — это возможность окружить себя чем-то прекрасным. Не одноразовым, а значимым. Не только практичным, но и гармоничным.

Задание 1. Сформулируйте ценность своей компании.

Задание 2. Сформулируйте ценность компании-конкурента, которая делает примерно то же, но совершенно по-другому. Как в примере с дешевой и дорогой мебелью, только применительно к своей компании.

Когда ваш продавец искренне принимает ваши ценности, он уже на полпути к продаже. Теперь любой вопрос и сомнение клиента он снимет с помощью логики и опоры на базовые ценности.

Это только полпути. Чтобы донести базовые ценности, я рекомендую следовать стратегии.

Стратегия

Стратегия — это этапы, через которые продавец обязан пройти с клиентом. У каждого этапа своя цель и свои показатели эффективности. Внутри этапов продавец может быть гибким и полагаться на чутье и навыки, но сами этапы — нерушимый каркас системы.

Этапы простые: определение контекста, введение во фрейм, установление договоренностей.

1. Определение контекста

На этом этапе продавец устраняет все возможности для недопонимания или сорванных переговоров. Он должен:

Убедиться, что клиент готов его слушать, ему удобно и есть время. Если клиенту неудобно — договориться о более подходящем времени. Продавать второпях и между делом нельзя.

Если это не первая встреча с клиентом, освежить все предыдущие договоренности и пройденный путь. Вряд ли клиент помнит все достаточно подробно, вы же у него не одни.

Сформировать ожидания и обозначить повестку встречи; убедиться, что клиент согласен с ней. Если клиент ожидал, что вы будете делать что-то другое, продавец должен об этом узнать как можно раньше.

Результат этого этапа — продавец и клиент настроились на одну волну, погрузились в единый контекст, продавец знает ожидания клиента.

Упражнение 3. Подумайте, как поступить на первом этапе, если раньше вы встречались с одним сотрудником, а теперь по тому же вопросу встречаетесь с другим.

Упражнение 4. Менеджера, с которым вы общались, уволили. Вы добились встречи с его руководителем. Приходите к нему, и он вам говорит: «У вас 15 минут, что там у вас?». Ваши действия?

2. Введение во фрейм

На втором этапе встречи продавец погружает клиента в переговорный фрейм. И есть только один способ это сделать: рассказать о том, как базовые ценности компании помогают решать основные задачи вашего партнера по переговорам.

Обратите внимание: ценности компании → основные задачи покупателя

Что такое «основные задачи»: если вы встречаетесь с коммерческим директором, то его задача — увеличить прибыль компании; если с директором по рекламе — увеличить входящий поток клиентов; директора по логистике — перевозить грузы вовремя и недорого. Основная задача занимает большую часть интеллектуальной работы человека, поэтому именно она максимально погрузит человека в ваш фрейм.

На этом этапе продавец показывает, как его продукт решает основную задачу клиента. Часто это требует серьезной предварительной подготовки: если вы продаете дизель-генераторы директору салона красоты, вы должны разобраться, как бесперебойное электричество поможет ему развивать бизнес.

Упражнение 4: подумайте, как рассказывать о ценности вашей компании коммерческому директору, директору по маркетингу, проектному менеджеру и собственнику. В чем будет разница?

Не делайте выводов за клиента. Не говорите: «Это позволит вам», или «в результате вы получите». Пусть клиент сам сделает вывод, что ему стоит вам довериться. Оперируйте фактами, расчетами и опытом. Не обещайте лишнего. Делайте оговорки и ограничивайте себя. Говорите о потенциальных проблемах. Помните, что самые прочные выводы — те, к которым ваш собеседник пришел сам.

ОПЕРИРУЙТЕ ФАКТАМИ, РАСЧЕТАМИ И ОПЫТОМ. НЕ ОБЕЩАЙТЕ ЛИШНЕГО

Хороший стратегический ход — не продавать сразу длинный дорогой проект, а попробовать «пилот»: недорогой и короткий проектик, который поможет клиенту ощутить пользу от сотрудничества. О том, как это организовать, я рассказывал в статье о технологичных продажах.

Упражнение 5. Придумайте, какой пилотный проект вы бы могли предложить сомневающемуся клиенту. Пилот должен показать преимущества работы с вами, но быть недорогим и быстрым.

На этом этапе могут возникнуть трудности. Клиент будет сомневаться. Однако ни в коем случае нельзя приступать к «работе с возражениями».

ОТСТУПЛЕНИЕ О РАБОТЕ С ВОЗРАЖЕНИЯМИ

Не знаю, открою ли я вам тайну, но клиентские сомнения связаны в первую очередь не с тем, что озвучивает («Я не уверен, что вы сможете выдержать такие условия поставки»). Чаще они связаны с его страхом перед вашим планом продаж. Он боится, что все обещания связаны только с финансовыми целями вашей компании, а не с реальным желанием ему помочь. Работать нужно именно с этим страхом.

Критерий успешности этого этапа — получить от клиента согласие, что ваш метод решения задач может ему помочь. Больше ничего. Клиент должен сказать себе «Да ведь их метод работы мне очень подходит!»

ПЕРЕНЕСТИ ВСТРЕЧУ

Если вы не достигли результата по этому этапу, это еще не конец. Допустим, клиент не верит вашим обещаниям. Спросите, что бы его убедило. Может быть, он хочет посмотреть демонстрацию? Ему нужны более детальные расчеты? Выясните, в чем клиент сомневается, и договоритесь, как и когда это исправить. Даже если вы договоритесь встретиться через несколько месяцев, это тоже результат.

Если на этом этапе встречу пришлось перенести, не забудьте начать следующую с определения контекста и введения во фрейм. Это очевидно, если вы встречаетесь через три месяца, но менее очевидно через три дня. Все равно проведите клиента по всем этапам. Вспомните, сколько всего происходит за три дня.

3. Договоренности

Договоренность — это то, что теперь должно произойти, чтобы ваше сотрудничество началось. Договоренность должна быть о конкретных действиях.

Ошибка здесь может пробраться в области обещаний. Слишком легко наобещать того, что вы не выполните, и это станет проблемой. Необязательность очень раздражает и может испортить отношения, которые вы так заботливо строили.

Здесь три железных правила:

Устали — отдохните. Если вы пришли к этому этапу за одну встречу, вы наверняка устали. Когда продавец устал и хочет скорее закончить, он может пообещать лишнего. Если чувствуете, что устали, не надо скорее «закрывать» клиента. Лучше предложите вместе прогуляться до кафе, проветриться и на свежую голову решить, как дальше быть. Это не повредит ни вам, ни клиенту.

Лучше недообещать, чем переобещать. Обещайте чуть меньше, чем сможете сделать, чтобы у вас был запас. Если вы сможете прислать договор завтра, пообещайте сделать это послезавтра.

Обещали — выполняйте. Клиент должен чувствовать себя с вами, как в Швейцарском банке. Необязательность убивает отношения.

Обязательно занесите договоренности в ЦРМ, поставьте задачи и возьмите их на контроль. Ни одна часть ваших договоренностей не должна остаться незафиксированной. Сейчас вы, возможно, все прекрасно помните, но через неделю у вас в голове уже ничего не останется. Привычка все записывать вас спасет. Я рекомендую ЦРМ Мегаплана «Клиенты и продажи».

Помните, что дело не в том, что вы по факту сделаете, а в том, что вы сделаете относительно договоренностей. Разочарование клиента не бывает по поводу ваших действий. Разочарование — это неудовлетворенные ожидания. Создавайте правильные ожидания.

Основные ошибки продавца

Продавец не убедился, что клиенту удобно обсуждать проект. Не согласовал повестку встречи. Не напомнил о предыдущих встречах и договоренностях.

Не понимает до конца ценности своей компании и отличия от конкурентов; в душе с ними не соглашается.

Не подготовился ко встрече и не понимает, как его продукт поможет решить основные задачи собеседника; он не знает этих задач. «Плавает» в вопросе.

Начинает «работать с возражениями», то есть спорить с клиентом. Не разбирается, почему у клиента возникли эти возражения.

Доводит клиента до согласия на сотрудничество, и на волне всеобщего облегчения обещает ему много всего, сразу и быстро. И не выполняет.