Как присутствие других людей влияет на качество нашей работы

 

  • 3621

Вместе мы сила! Или нет. Коллеги, руководители и случайные зеваки могут помогать или мешать нам. Сам факт присутствия других людей влияет на скорость и качество работы, на концентрацию внимания и реакцию. А еще на то, халтурим мы или выкладываемся на 100%. Зная, как функционируют эти простые механизмы, можно влиять на эффективность работы коллектива.

Эта статья будет полезна рядовым работникам в любой отрасли, руководителям отделов и команд, эйчарам, директорам.

Социальная фасилитация и ингибиция

Феномен фасилитации (от англ. facilitate — облегчать) говорит, что присутствие других людей, наблюдателей, повышает эффективность нашей работы. На нас влияет даже сам факт чьего-то присутствия, без оценки или соревнования с их стороны, обещания награды или наказания.

Тем более влияет присутствие заинтересованных наблюдателей, которые дают оценку нашим действиям. Или просто смотрят. Мы стараемся, потому что хотим показаться лучше.

Фасилитация работает, только когда мы трудимся поодиночке или, когда личные усилия каждого члена группы можно оценить индивидуально.

Это простое явление подтверждается такими же простыми экспериментами. В одном из первых дети наматывали леску на катушки удочек. В присутствии наблюдателей ребята справлялись с этим заданием быстрее, чем без них. Наблюдатели не давали советов, не подбадривали и не критиковали.

Механизм фасилитации распространяется не только на примитивную механическую работу. Он справедлив и для решения несложных математических примеров, чтения, анализа текстов, упражнений на мелкую моторику. Особенно хорошо фасилитация заметна в спорте. Лучше секундомера и цифр на весах нас мотивирует присутствие других людей. Соблазн схалтурить усиливается, когда мы занимаемся спортом наедине. Победить его может только сильная мотивация и привычка.

Присутствие других людей помогает не всегда. Более того, в ряде случаев наблюдатели мешают сконцентрироваться, сбивают с работы. Это социальная ингибиция. В следующий раз, когда кто-то будет стоять у вас над душой, смело говорите: «Не провоцируй у меня социальную ингибицию!»

Наблюдатели сбивают с толку, когда перед нами стоят задачи другого уровня: решить уравнение, выучить текст на иностранном языке, запомнить последовательности символов. Почему в одних случаях наблюдатели помогают, а в других мешают? Где проходит граница между фасилитацией и ингибицией?

Ответ дал психолог Роберт Зайонс, используя принцип «возбуждение всегда усиливает доминирующую реакцию». Доминирующая реакция для простого задания — правильный ответ (действие или решение задачи). Доминирующая реакция для сложного задания — неправильный ответ, боязнь ошибиться.

Проведя массу экспериментов, Зайонс пришел к выводу, что социальное возбуждение от присутствия других людей помогает решать простые задачи, но мешает выполнять сложные. Оно также помогает людям, в совершенстве владеющим каким-то навыком, показывать блестящие результаты. А тем, чьи успехи посредственны, мешает взять привычную планку.

В одном из экспериментов хорошие игроки в бильярд (с точностью удара 71%) при наблюдателях улучшали свои показатели до 80%. А посредственные (с точностью 36%) попадали еще хуже — всего 25%. У хороших спортсменов движения доведены до автоматизма, им не нужно заботиться о технике выполнения. В их случае наблюдатели (чем больше, тем лучше) вдохновляют и придают силу.

Но толпа не всегда благо. Человеку, который волнуется, владеет навыками не в совершенстве, обладает физическим изъяном, экстремальное давление толпы скорее будет мешать. Толпа не меняет реакции людей, стоящих напротив или в этой самой толпе, она лишь усиливает позитивные или негативные реакции.

Боязнь оценки

Способность одного человека, группы или толпы усиливать нашу реакцию проявляется только тогда, когда эти люди оценивают нас (или мы думаем, что так происходит). В этом случае с большей или меньшей силой мы волнуемся в ожидании оценки.

Внимание рассеивается на два важных фронта: выглядеть достойно в глазах наблюдателя и решить задачу. Если эмоционально возбуждение от присутствия наблюдателя слишком сильное, а задание слишком сложное, мы ошибаемся.

Уверены, вы буквально физически чувствовали, как ваша сосредоточенность и сообразительность рассеивалась в воздухе, когда сзади подходил руководитель (коллега, преподаватель, родственник) и смотрел в ваш монитор или в вашу тетрадь.

  • — Не отвлекайся, работай, я просто посмотрю.
  • — Меня отвлекает сам факт твоего присутствия! Даже если ты молчишь!

Часто в такой ситуации у наблюдателя формируется неверное мнение о том, на кого он смотрит. Ему невдомек, что работник или ученик начал ошибаться в простых вещах не потому, что дурак, а потому, что волнуется.

Изучая боязнь оценки, социальные психологи пришли к нескольким интересным выводам.

  • 1. Мы прикладываем больше усилий, если наши коллеги и партнеры сильнее нас. Это помогает расти. Помните фразу из «Револьвера» Гая Ричи? «Единственный способ стать умнее — играть с более умным противником». И это так.
  • 2. Максимальный положительный эффект от социальной фасилитации получается тогда, когда мы не знакомы с наблюдателями. Ведь в этом случае на дружескую лояльность рассчитывать не приходится.
  • 3. На уверенных в себе людей присутствие наблюдателей практически не влияет. А конформиста, слабого человека чужая оценка может надолго выбить из колеи.
  • 4. Степень боязни оценки можно регулировать, «разбавляя» группу важных для нас людей менее значимыми.

Как учитывать в работе социальную фасилитацию и боязнь оценки

  • 1. Планируйте пространство с учетом этих механизмов. Рабочие места людей, которые выполняют простые задачи (механические или интеллектуальные), можно располагать ближе друг к другу. Не сажайте плечом к плечу ювелиров и часовщиков, проектировщиков робототехники и senior-разработчиков: их сложная работа требует концентрации.
  • 2. Оценивайте труд людей по итоговым или промежуточным результатам. Не делайте выводов на основе нескольких минут наблюдения за ними.
  • 3. Не практикуйте обходы рабочих мест с остановкой на каждом. Этим вы точно не простимулируете персонал работать лучше. После каждого такого рейда люди побегут заедать или закуривать стресс.
  • 4. Включайте в каждую рабочую группу «локомотив», к которому будут подтягиваться остальные. Если вся группа ни рыба ни мясо, примерно таким же будет результат ее работы.

Все это в равной степени справедливо для офисных работников, производств, сервисных компаний.

Социальная леность

Этот эффект возникает, когда группа людей трудится над общей целью, но члены группы не несут персональной ответственности за свои действия.

Когда вклад каждого не фиксируется, может возникать желание выехать за счет других. Восточная притча рассказывает о причудливом правителе, который приказал всем жителям города за ночь наполнить пустую чашу фонтана молоком — по литру с человека.

Но каждый из горожан подумал: «Ночь, темно. Если я принесу литр воды вместо молока, никто не заметит». Вы уже догадываетесь, что увидел правитель поутру? Фонтан, наполненный кристально прозрачной водой.

Быть или не быть социальной лености, решает боязнь оценки. Если она есть (испытуемых оценивают) — срабатывает социальная фасилитация, мы прикладываем больше усилий, работаем на совесть. Если боязни оценки нет (вклад каждого не оценивают) — появляется социальная леность, мы сбавляем газ и теряемся в толпе.

Хорошо, но как насчет командного духа? Ведь он-то прогоняет социальную леность? Далеко не всегда.

Эксперимент с перетягиванием каната многократно показал: в команде люди прикладывают меньше усилий, хотя им так не кажется. Сила, с которой 10 человек тянут канат, не равна 10-кратной силе одного «перетягивателя». Групповое отлынивание растет вместе с размерами группы, а чувство ответственности в это время снижается.

Хорошие новости: социальная леность не приговор. Когда цель трудна, задача нестандартна и интересна, а успех достойно вознаграждается, каждый в группе выкладывается полностью. Гораздо реже ленятся коллективы, участники которых идентифицируют себя с группой. Такой корпоративный патриотизм строится на дружбе и доверии. Теперь вы понимаете, почему грамотный тимбилдинг лишним не бывает.

Как учитывать в работе социальную леность

  • 1. Идентифицируйте вклады сотрудников в общее дело. Можно измерить эффективность работы каждого члена команды. Подумайте, как это сделать в вашем случае: чек-лист, фотоподтверждение, план на доске, отчеты…
  • 2. Ставьте конкретные цели, сроки и KPI, давайте индивидуальные задания. Работу по ТЗ «поди туда, не знаю куда» нельзя подсчитать и оценить.
  • 3. Устраивайте разбор полетов (не выговоры!) после больших проектов. Разбирайте работу коллектива, как это делают тренеры спортивных команд. Проговаривайте успехи и неудачи. Анализируйте их причины и учитывайте на будущее.
  • 4. Формируйте и поддерживайте командный дух. Помните, что речи о целях, миссиях и мотивации работают, только когда удовлетворены базовые потребности людей: есть условия для работы, требования понятны и адекватны, труд честно вознаграждается.

 

Текст: Александр Литвин, Иллюстрации: Константин Амелин, Фото: Shutterstock.com

comments powered by HyperComments