Бизнес по правилам и без

В КРИЗИС ВСЕ БРОСАЮТСЯ СОКРАЩАТЬ РАСХОДЫ. Но нельзя было раздувать их изначально! Люди привыкают жить на широкую ногу, обрастают кредитами и надеются, что всё прокатит. Нельзя заниматься бизнесом и не понимать экономику предприятия.

***

ЧАСТО ЛЮДИ ВЫДАЮТ ВЕЗЕНИЕ ЗА СВОЮ ГЕНИАЛЬНОСТЬ. Если у человека получается зарабатывать деньги, он нередко думает, что это именно он такой молодец. Единственный и гениальный.

***

ДЖЕК УЭЛЧ, СЕО GENERAL ELECTRIC, ДЕЛИЛ ПЕРСОНАЛ НА ТРИ КАТЕГОРИИ. Первые — «звёзды», на которых всё держится, и которых ни в коем случае нельзя отпускать. Вторые — хорошие, крепкие работники. Третьи — отстающие. Нужно увеличивать число людей в первой категории и сокращать — в третьей.

***

ВОЛШЕБНОЙ ПИЛЮЛИ НЕ СУЩЕСТВУЕТ. Достаточно делать своё дело лучше других. Многие думают, что им нужна оригинальная идея, и тогда всё точно взлетит. На самом деле секрет в другом. Представьте, что на пятачке стоит 5 одинаковых магазинов. Но все ходят к тебе, а не в 4 соседних, потому что ты делаешь своё дело лучше, чем другие. И это касается всех.

***

ВСЁ СТАНОВИТСЯ ГЛОБАЛЬНЫМ И БЫСТРЫМ. Яркий пример — приложение MSQRD. Они выстрелили, набрали миллионы пользователей, и их купил Facebook. И всё это — за несколько месяцев. Раньше это заняло бы, пожалуй, 10 лет.

***

КАК ОСТАВАТЬСЯ ЛИДЕРОМ В ТАКОМ РИТМЕ РАБОТЫ? Можно идти двумя путями. Первый: выпустить продукт не до конца «вылизанным», но быстро. Второй: сделать идеально, но с ограниченным функционалом. На оба варианта уйдёт одинаковый срок. Но в первом случае придётся улучшать посредственный продукт, а во втором — расширять функционал отличного продукта. Лично мы идём по второму сценарию.

***

У МЕНЯ ЕСТЬ ДРУГ, УСПЕШНЫЙ БИЗНЕСМЕН. Но типично «телефонный» директор. Решает абсолютно все вопросы — от стратегического управления до закупок сырья — по телефону. Ему сложно отпустить все рычаги контроля, он привык к такому поведению. Дальше — хуже. Жена подарила ему iPhone, но он по нему только звонит, и очень редко отправляет смс-ки. При этом он всегда что-то делает, и постоянно устаёт. Такая модель поведения: если он не устал, значит, что-то делал не так.

***

МНОГО ПРОБЛЕМ ИДЁТ ОТ НЕУМЕНИЯ ДЕЛЕГИРОВАТЬ. Это нормально — опираться на тех людей, которые лучше тебя разбираются в каких-то вопросах. У вас не может быть достаточно компетенций по всем вопросам — доверяйте специалистам. А ваша задача, как администратора, замотивировать их и контролировать их работу.

***

В КОМПАНИЯХ НА ПОСТСОВЕТСКОМ ПРОСТРАНСТВЕ ПРИНЯТО СКРЫВАТЬ ЗАРПЛАТУ. Чтобы никто не знал внутри, сколько ты зарабатываешь. Мне всегда казалось, что такая информация наоборот должна стимулировать людей. Должна сообщать тебе, на какой ступени в компании ты находишься, и на что можешь рассчитывать, перейдя на следующие ступени. Но в нашем менталитете это вызывает зависть. Такое заглядывание в огород другого человека неизменно вызывает конфликты внутри коллектива. Поэтому в отечественных планировщиках и CRM-ках, как правило, есть разделение ролей с «уровнями доступа». А в западных нет.

***

С СОВЕТСКИХ ВРЕМЁН ВСЁ ЕЩЁ ЖИВА ФИЛОСОФИЯ «ПОЛУЧКИ». Часто можно услышать «сколько ты получаешь?». На Западе другое, более инициативное отношение к своей работе и деньгам. Люди там зарабатывают, а не получают.

***

БЫВАЕТ, ЧТО МЕНЕДЖЕРЫ ПО ПРОДАЖАМ НЕ СЧИТАЮТ ФИКСИРОВАННЫЙ ОКЛАД ЧАСТЬЮ СВОЕЙ ЗАРПЛАТЫ. Недавно я разговаривал с такими менеджерами. Я им: «Ну мы же платим вам, в том числе, и фиксированную часть». А они мне: «Нет, ну это же оклад, а не зарплата». Как будто это что-то обязательное просто за то, что они приходят на работу.

***

ТО, ЧТО НЕ ДОХОДИТ ЧЕРЕЗ ГОЛОВУ, ОЧЕНЬ ХОРОШО ДОХОДИТ ЧЕРЕЗ КАРМАН. Когда подчинённые не понимают слова, нет другого выхода, кроме как наказать рублём.

***

ПРЕМИРОВАНИЕ ДОЛЖНО БЫТЬ ИНСТРУМЕНТОМ НАГРАЖДЕНИЯ ЗА ОСОБЫЕ ЗАСЛУГИ. Если человек достигает для компании больше оговоренных результатов, он должен получать за это премию. Если ему пришлось работать дольше положенного времени (но не потому, что он такой глупый, а потому что работы действительно много), он должен получить денежную компенсацию.

***

ЦЕЛЬ ДОЛЖНА БЫТЬ ОЦИФРОВАНА. И в работе с клиентами, и в оценке эффективности персонала. Например, сотрудник интегрировал новый продукт с почтовым сервисом. Что может рассказать мне об эффективности его работы? Статистика о том, сколько наших клиентов подключило себе эту интеграцию, а сколько, наоборот, отписалось от неё. При этом — заметьте — не так важно, что и когда именно он для этого делал, как итоговые цифры. Например, мы проводим семинар. Рассчитываем видеть на нём 50 участников. При конверсии в 40% нам нужно порядка 125 регистраций. За неделю до мероприятия мне говорят: «У нас есть только 60 регистраций, но все они обещали прийти!». Это мало. Мы активно поработали и собрали 130 регистраций. В итоге пришло 50 человек. Статистика работает.

***

НА КАКОМ-ТО ФОРУМЕ Я ПРОЧИТАЛ «ХМ, ЗАЧЕМ ОНИ ДЕЛАЮТ „БОЛЬШИЕ ПЛАНЫ“? Блог хороший, но ведь они тратят на это деньги! И не рекламируют себя. Может, скоро начнут рекламировать?». Ребята, как раз для этого и делаем! Чтобы люди обсуждали блог и читали статьи на нём.

***

ВСЕГДА ИНТЕРЕСНО ПОЛУЧАТЬ НЕГАТИВНЫЕ ОТЗЫВЫ НА СТАТЬИ В БЛОГЕ. Иногда кто-то пишет длиииинные комментарии под статьёй с рекомендацией сменить автора. Но при этом человек внимательно прочитал эту «плохую» статью и потратил своё время на большой комментарий! Может быть, статья получилась не идеальной, но она точно хороша. А вы, уважаемый читатель, её прочитали, и не отписались от рассылки — то, что нужно!

***

НЕПРИЕМЛЕМО, КОГДА КОМПАНИИ ЭКОНОМЯТ НА ТУАЛЕТНОЙ БУМАГЕ И РУЧКАХ. В наших офисах стоят мультиварки, и сотрудники по утрам варят каши. Кофе, фрукты, печенье — всё это должно быть. Это создаёт благоприятный фон работы в компании. В столовой люди общаются и на личные, и на рабочие темы. Поэтому у них нет отторжения вроде «о нет, это не моя работа!». Основная часть людей трудится у нас больше 3–4 лет. И не собирается уходить.

***

ВСЕ, КТО РАБОТАЕТ С КЛИЕНТАМИ В НАШЕЙ КОМПАНИИ, НЕДАВНО ПРОЧИТАЛИ КНИГУ «ОБНИМИТЕ СВОИХ КЛИЕНТОВ». Правда, не все продолжили работать у нас. Один человек сказал, что не будет её читать и уволился. А второй уволился после того как прочитал книгу и сказал, что это всё ерунда. И это нормально. Если мы хотим быть компанией, которая обнимает своих клиентов, нам не по пути с такими людьми.