Разница поколений: как управлять теми, кто моложе, и теми, кто опытнее

В компании «Мегаплан» бок о бок успешно работают разработчики 40, 30 и 19 лет. У них разные взгляды на жизнь и работу, но это не только не вызывает конфликтов, а, наоборот, усиливает команду. О том, как эффективно управлять разновозрастным коллективом, мотивировать и вдохновлять, в подкасте о менеджменте «C-level: мысли в режиме CEO» рассказал Сергей Козлов, генеральный директор Мегаплана и базы знаний с ИИ-помощником Collabis.

С автором и ведущим подкаста Андреем Ремесленниковым поговорили о том, кто такие «Гарри Поттеры» и почему они не умеют кататься на коньках, но лучше всех разбираются в искусственном интеллекте, как увидеть потенциал руководителя в линейном сотруднике, зачем Мегаплан сделал новый продукт на замену Notion и почему сейчас жалеет о закрытом продукте 2014 года.

Видеоверсию подкаста смотрите на YouTube и VK Video. Аудиоверсию слушайте на Яндекс Музыке и Эпл Подкастах

— Привет, Сергей. Рад, что получилось встретиться лично. Давай начнём с истории. Мегаплан — это продукт, который знают как CRM. Как ты сам позиционируешь его сейчас, ведь он прошёл долгий путь?

— Если кратко, «Мегаплан» — одна из старейших SaaS-компаний на рынке, нам уже 17 лет. Код одноименного продукта начали писать в 2008 году, первые клиенты появились в конце 2009-го. Это были совсем другие времена, когда верили только в программы, установленные на компьютер, а про «облака» никто не слышал.

Тогда мы и некоторые другие игроки были первопроходцами отечественного «сааса». Зарубежные аналоги не были переведены и локализованы, поэтому работать с ними было тяжело. Я помню, как мы искали команду в 2012 году и расширяли офис. Сейчас же отмечаем юбилеи: у нас появились люди, которые отработали 10 и даже 15 лет. Мы придумали для них специальные подарки: статуэтки и золотые значки для старожилов.

Гендиректор Мегаплана Сергей Козлов в гостях у подкаста «C-level: мысли в режиме CEO»

— Многие компании не живут так долго, как у вас работают сотрудники! В чем секрет удержания людей? Система мотивации — это деньги или что-то другое?

— Мы много размышляли об этом и даже пришли к своей классификации поколений с разными системами постановки задач и мотивации. Мы не используем стандартные обозначения X, Y, Z. Считаем, что лучше всего людей характеризуют фильмы, которые были культовыми во времена их взросления:

• «Служебный роман» (50+): консервативные, ценят стабильность.
• «Крепкий орешек» (до 50 лет): самостоятельные, решают задачи до конца, но часто действуют по шаблонам из прошлого опыта. К этому поколению отношусь и я сам.
• «Гарри Поттер» (около 30 лет): большая часть нашей команды, именно они двигают продукт вперед. Они адаптивны, готовы переосмыслять процессы.
• «Аватары» (до 24 лет): молодые, быстрые, фрагментарное мышление. Им нужны короткие задачи и мгновенный фидбек.

Оговорюсь, что нельзя всех одной краской покрасить и сказать, что все сотрудники одного возраста одинаковые. Конечно, у каждого есть индивидуальные особенности, каждый замотивирован чуть по-разному. Но общих черт больше.

У нас есть курьер и завхоз, которые работают много лет, — это люди старшего поколения, которые очень ценят свою работу и стремятся выполнять всё на отлично. Любопытно, что их упорство переносится на обычную жизнь: во время корпоративов на коньках, картинге или в тире неожиданно лучше всех оказывались представители «Служебного романа». А «Аватары» и «Гарри Поттеры», хоть не так хороши в физических активностях, зато чувствуют себя как рыбы в воде в цифровой среде.

Разница заметна и в рабочей культуре: например, отношение к перепискам в выходные. Молодые специалисты не видят проблемы в том, чтобы ответить в мессенджере в нерабочее время — они живут в этом формате. Но терпеть не могут длинные совещания. Для старшего поколения, наоборот, совещание — это норма, но они стараются не вторгаться в личное пространство других. Мы недавно публиковали статью на Хабре на эту тему, и там разгорелась настоящая битва вокруг слова «надо».

Молодые возмущаются: «Объясни, почему это не может подождать до утра понедельника?» И это нормально: я понимаю молодёжь, которая пытается урвать время на хобби и семейные дела. Сейчас люди раньше начинают работать, то есть работают практически всю жизнь. Время меняется, и нам, более старшему поколению, нужно адаптироваться.

Острым камнем преткновения стал вопрос о личных делах в рабочее время. Молодое поколение отстаивает гибкий подход: оно готово взять на себя ответственность за результат и сдвинуть график, чтобы, к примеру, сходить на тренировку. В противовес этому старшее поколение проводит чёткую грань: рабочее время принадлежит работодателю, и любое отвлечение требует либо денежной компенсации в виде отпуска за свой счёт, либо временной — с отработкой в выходной.

— Я знаю, что до Мегаплана ты работал на заводе. Это невероятно жёсткая система с дисциплиной и КПП. Как этот опыт накладывается на управление разработчиками и современным ИТ-продуктом?

— Это колоссальная разница. На заводе ключевое — это станки и электричество. Людей можно обучить за пару недель, их можно менять. В ИТ всё иначе. Здесь ключевое средство производства — это человек. Без людей продукты не сделаешь. Именно поэтому так ценятся профессионалы вроде Воложа. Деньги дают не под проект, а под личность.

В менеджменте переломным моментом стал ковид. В 2020 году мы ушли на полную удалёнку, сэкономив на огромном офисе. Сейчас у нас гибридный формат, и всего 120 метров офисного пространства. Маркетологи собираются по средам, разработчики — по вторникам и пятницам. Я боялся, что люди перестанут работать, но всё оказалось не так плохо. Правда, пришлось отказаться от старых методов контроля.

— Как со временем менялась система мотивации? Были ли ошибки?

— Раньше мы пытались заманить людей в офис завтраками — чтобы они приходили к 9 утра, пока каша горячая. Мы устраивали пицца-пятницы, чтобы люди задерживались. Даже боролись с курением через премии: если сотрудник бросал курить, премию получал не только он, но и его руководитель. Когда-то это работало, но сейчас уже неактуально. Молодым деньги важны, но не настолько, насколько вызовы и интересные задачи. Им важен наставник, который будет вести за руку и помогать расти, но не все на это способны даже за дополнительную плату.

Сейчас мы ушли от жёсткой иерархии. У нас плоская структура, все на «ты», обращаемся друг к другу по именам. Если ты создаёшь дистанцию и обращаешься по имени-отчеству, в разработке это приводит к «офисному пинг-понгу»: люди просто перекидывают друг другу задачи, а не решают их сообща. Мы хотим, чтобы люди были ближе.

Сергей Козлов — генеральный директор Мегаплана и базы знаний с ИИ-помощником Collabis

— Я делю руководителей на два типа. Есть предприниматели, и они решают все «по чуйке», считая свое мнение единственно верным. Я же корпоративный менеджер, ИТ-экономист. Мне нужны цифры, прогнозы. Например, когда мы запускали новый продукт Collabis, базу знаний c ИИ-помощником, то смотрели на активных пользователей, анализировали, кто они, с каких почт регистрировались. Но даже когда цифр не хватает, нужна вера в результат. Это как фишки в казино: ты решаешь, готов ли потерять деньги, чтобы попробовать.

Я как представитель поколения «Крепкого орешка» привык опираться на проверенный личный опыт. В новой ситуации я возьму готовый шаблон, который уже однажды сработал, и буду действовать по старой схеме. Однако такой подход не всегда приводит к успеху. Молодые будут искать современные способы решения, и в этом их сила: они учатся на ходу и не боятся приступать к новой для себя работе.

— Важно быстро принимать решения, чтобы успеть развернуться, если ошибся.

— Совершенно верно. Лучше сделать быстро и ошибиться, чем тянуть бесконечно. Правда, в каждом правиле есть исключения. Самая большая ошибка в моей карьере — это закрытие одного из проектов в 2014 году. Мы тогда хотели сделать упрощенную версию Мегаплана, «задачник», но опередили время, так как не был сформирован спрос. Я жалею об этом. Сейчас такие задачники снова нужны, а мы потеряли свой шанс. Поэтому совет от меня: если идея классная, терпите, пытайтесь сократить расходы, но не убивайте.

Андрей Ремесленников — автор и ведущий подкаста «C-level: мысли в режиме CEO»

— Какой бы ты дал совет себе 10 лет назад?

— Раньше я был жёстким. Я работал с бюджетами, и если кто-то ошибался, я отказывал ему во втором шансе без обсуждения. В коридорах шептались: «Козлов свою фамилию оправдывает». Сейчас я другой.

Моя работа — это во многом психология, третейский суд. Ко мне приходят с семейными проблемами, денежными трудностями, болезнями. Ты держишь всё это на себе. И я понял, что жёсткие методы прошлого века сегодня уже не работают. По моему мнению, сейчас нужно относиться к людям мягко, не давить и не кричать. Это нечестный бой: ты в сильной позиции, а человек не может тебе ответить. Поэтому главный совет: добавьте человечности и цените возможности. Даже если что-то идёт не по плану, дайте себе и команде время.

Главный вывод прост: неважно, какая у вас сеть или сервера, — важны люди, которые создают продукт.