«А где деньги?»: почему бизнес переходит от нежности к результативности

Российские компании снова на пороге изменений. Заботы о сотрудниках становится меньше, а требований к ним — больше. Но это не прихоть, а вынужденная мера, чтобы не разориться и не закрыться.

О том, почему небольшому бизнесу легче адаптироваться к новой реальности, не сбегут ли с работы зумеры и стоит ли руководителю вмешиваться в конфликты, редакция Мегаплана поговорила с экспертом по управленческой коммуникации Натали Ковалёвой.

Натали Ковалёва — эксперт по управленческой коммуникации,

автор телеграм-канала «Рули, Натали»

— Натали, недавно вы в своём телеграм-канале сделали любопытный прогноз об офисном будущем: мол, все столько лет двигались от жёстких 90-х к выстраиванию корпоративных ценностей и культуры, а сейчас возвращаются в прошлое. С чем, на ваш взгляд, это связано?

— Мы действительно сейчас находимся в точке, где управленческий маятник начинает качаться в обратную сторону. Но мне не кажется, что это прям совсем возврат в прошлое, к 90-м, потому что он качнётся не в сторону грубости или жёсткости ради жёсткости, а в сторону большей взрослости и ответственности за результат. И для этого есть несколько предпосылок.

Первая — это экономическая ситуация, которая сейчас не сильно располагает к нежности. Понятно, что когда у бизнеса всё классно, то он очень любит играть в ценности, культуру и вот это всё прекрасное. И всерьёз обсуждать, как говорить слово «дедлайн» так, чтобы никого не травмировать. Но когда бизнесу становится сложнее, достаточно быстро возникает вопрос: ребят, а где деньги?

Вторая предпосылка — перегрев HR-повестки, который, как мне искренне кажется, сейчас есть. Когда реальные KPI начинают обсуждаться после уровня эмоционального комфорта в переговорке — как будто бы это немножечко перебор.

А третий фактор — это AI. Думаю, всем хорошо понятна эта тенденция. Искусственный интеллект делает вклад людей прозрачным, что для многих может быть очень неприятной штукой. Ведь в какой-то момент становится очевидно, где есть результат, а где — только очень убедительный рассказ о процессе.

— Мы столько лет привыкали к нежности, поэтому интересно, не приведёт ли этот тренд к оттоку кадров?

— Давайте честно. Все мы без исключения ненавидим изменения: боимся, нервничаем и всяческим образом пытаемся их избежать. И к этому есть исторические, ещё пещерные, предпосылки. Но если это общий тренд, то как будто бы куда бежать? Просто мир изменился, и он вот такой. Постоянно менять компании на сильно бирюзовые не получится, потому что культура потихонечку будет меняться везде.

К тому же мне не кажется, что будет какое-то очень резкое изменение. Условно, что сегодня мы выдавали бананы на кофе-пойнте, а завтра устраиваем публичные порки.

Нет, просто от нежности мы переходим к результативности. Но ужесточение требований, на мой взгляд, совершенно не отменяет абсолютно нормальной, человеческой, необходимой руководителю эмпатии.

— Пожалуй, малому бизнесу, где каждый человек на счету, эту прозрачность будет выстроить легче, чем корпорациям.

— Более того, многие мои коллеги из малого бизнеса ещё не дошли до предыдущего тренда на «бирюзу» и отношение к сотрудникам. Действительно, в малом бизнесе невозможно затеряться, и если кто-то перестанет вкладываться, то это точно станет заметно. Результат каждого виден и без AI.

В корпорациях, конечно, так не работает. Там может быть большое количество человек, которые уже выгорели и особо ничего особо не делают, но, тем не менее, огромный маховик будет продолжать двигаться по инерции.

Велика вероятность, что зумерам этот тренд точно не понравится. А верите ли вы в теорию поколений применительно к работе?

Я верю в поколенческие различия ровно настолько же, насколько верю в гендерные. Есть ли разница между поколениями? Да. Есть ли разница между мужчиной и женщиной? Да. Делает ли это кого-то лучше, а кого-то хуже? Однозначно нет.

Безусловно, зумеры росли немножечко в других условиях. Они менее толерантны к бессмысленной работе или совсем жёстким требованиям. Они могут достаточно быстро сказать: «Ребята, чао, я пошёл». Я сталкиваюсь в работе с ребятами-зумерами и против того, когда их шеймят и не берут в команду. Стесняюсь спросить: а кого вы собираетесь нанимать через 10 лет?

— Мне кажется, то, как эти изменения повлияют на зумеров, зависит не от самого поколения, а от того, как будут внедряться новые правила. Если это будет в духе «Работайте в 10 раз больше, потому что нам кажется, что вы кони и на вас пахать надо» — ну так это не понравится ни зумерам, ни мне, хотя я далеко не зумер.

А если это приведёт к большей прозрачности и ясности целей, при этом с достаточно адекватной нагрузкой и возможностью влиять на результат — думаю, зумеры прекрасно в этом будут работать.

— Как, на ваш взгляд, будут вести себя работодатели в этой новой реальности? Маленькие и средние компании наверняка продолжат сокращать затраты на обучения, корпоративы.

— Это даже не будущее, а настоящее. Уже сейчас я вижу это в каждой компании, с которой работаю. Сначала традиционно режутся всякие плюшки — то, что принято считать излишествами, без чего в целом можно выжить. Но если нужного результата достичь не удаётся, то второй шаг — это уже сокращение людей.

Большие компании живут в той же бизнес-среде, но зачастую у них больше устойчивости и инерционного запаса. Но при этом у них как раз на сокращение людей в том числе очень сильно влияет AI. Многие ИТ-гиганты — причём и у нас, и за рубежом — сокращают от 15 до 30% сотрудников разных направлений за счёт того, что внедрили искусственный интеллект и люди, обслуживающие эти процессы, стали не нужны.

— А как изменились запросы к вам за последние несколько лет?

— Поскольку я сосредоточена на достаточно узкой тематике — управленческой коммуникации — то ко мне по-прежнему за этим и приходят.

Если говорить про индивидуальные консультации, то чаще всего у людей есть потребность прокачать навык влияния без власти. Конечно, его так никто не формулирует, но он как раз об этом: чтобы вас лучше слушали и больше поддерживали, появилась возможность влиять на руководителя, смежников, стейкхолдеров и инвесторов — да на кого угодно. В общем, как добиваться результата через людей, которые тебе формально не подчиняются. А иногда не просто не подчиняются, а структурно находятся выше.

А второй блок интересов «физиков» — это внешние переговоры и сложные сделки. Как не просто поболтать и разойтись, а уйти с результатом? В бизнесе он, естественно, чаще всего измеряется деньгами.

— Из постов в вашем телеграм-канале складывается впечатление, что чаще всего поломки в коммуникации — фундаментальные: например, люди внутри одной компании преследуют совершенно разные цели. Хотя делают, казалось бы, одно дело.

— Да, и это ведёт к большим проблемам. Часто меня просят помочь устранить разрывы между командами внутри одной компании, когда каждая из них живёт в своей реальности. Я это называю «феодальные княжества». Формально вроде все за один результат и понимают общую цель, но по факту каждый защищает свою территорию и вообще не горит желанием объединяться в единую Русь.

— А доверяют ли вам как внешнему эксперту? Ведь в любой компании, в которую вы приходите, уже сложились не только формальные, но и неформальные отношения.

— Мне это даётся сильно легче, чем человеку внутри. Потому что когда ты работаешь внутри, во-первых, у тебя замыливается глаз. А во-вторых, ты частенько не можешь сказать правду. Мало кто из сотрудников, который видит, что работа его руководителя неэффективна, может честно ему в этом признаться. Мол, давай-ка срочно переобувайся, иначе наша лодочка пойдёт ко дну.

В-третьих, я не позиционирую себя как консультант, а тем более как аудитор, который должен досконально разобраться в процессах. Всё же я именно фасилитатор, моя задача — помочь договориться.

Сто процентов, что команда знает своё дело и разбирается в своих процессах лучше меня. И несмотря на то, что у меня самой очень серьёзный управленческий бэкграунд — более 20 лет опыта — я никогда не лезу без запроса с какими-то рекомендациями.

— Каково вам было спустя столько времени оказаться не внутри процессов, а снаружи? По идее, это следующая карьерная ступень.

— Честно, это не было ни шагом вверх, ни шагом вниз, это был шаг в сторону. Было несколько факторов, в том числе личных, но профессионально мне было интересно проверить, насколько мои подходы к управлению универсальны и работают в разных командах.

Оказалось, что работают. И что самое интересное, компании абсолютно разные ситуации везде разные, а вот управленческие проблемы — подозрительно одинаковые.

А если руководитель в целом поймал себя на мысли, что его не слышат — команда не понимает, что нужно делать — то с чего начать путь к исправлению?

Обычно это история не про то, что сотрудники сидят и думают, как бы проигнорировать своего начальника. А всё дело в том, что руководитель и команда находятся в разных версиях реальности.

Первое, что стоит проверить: понятно ли вашей команде то, что вы вообще от них хотите? Попросите пересказать задачи, которые вы ставите, своими словами. И если вы до этого вы считали, что вас не слышат, то, скорее всего, сильно удивитесь, насколько то, что вам скажут, отличается от оригинала в вашей голове.

Второе, что нужно сделать: проверить, есть ли у людей в вашей команде право сказать «Я не согласен». Нередко бывает, что молчание и утвердительные кивки сотрудников — это вежливый способ сказать руководителю, что его услышали, но сделают по-другому.

И третье важное: уровень конкретики. У руководителя в голове есть чёткая картина, чего он хочет, но он не всегда может это артикулировать. Получается лишь примерно как «Давайте сделаем лучше» или «Давайте усилим направление». Если конкретики нет, то каждый получает возможность додумать детали, которые будут ему нужнее и комфортнее. И итоговая картинка в голове у сотрудников и у руководителя будет сильно отличаться.

Резюмируя: проблема обычно не в том, что команда не слышит, потому что у неё физические проблемы со слухом или потому что она саботирует. Чаще всего это случается, если руководитель и команда пока что разговаривают на разных языках.

— Нормальны ли, на ваш взгляд, конфликты в рабочей коммуникации?

— Я считаю, что любой конфликт — это не сбой системы, а признак того, что людям не всё равно. Меня, скорее, смутит команда, в которой никогда не бывает конфликтов. В таком случае возникает подозрение, а вообще делают ли что-то её участники? У всех разные темпераменты и цели, поэтому не может быть такого, что в течение года ваши мысли сходятся абсолютно во всём.

А если в команде случился раздрай, но помощи в виде внешнего человека нет, то что делать руководителю? Получается, что разрулить конфликт — это его ответственность?

Смотря с кем он работает. Если речь о начинающих специалистах, то руководитель может помочь им прокачать софт-скиллы, взяв на себя роль нянечки или учителя младших классов, который увидел, что кто-то не поделил машинку и предлагает это обсудить.

Но если мы говорим о высокоуровневых сотрудниках или работе с другими лидерами, то неправильно брать на себя роль третейского судьи и учить других дружить. Потому что умение договариваться и разруливать конфликты — это базовый скилл руководителя. И если он этого не умеет, то у меня к нему большие вопросики.

Как-то ко мне за помощью обратились два высокоуровневых управленца, которые в какой-то момент не смогли условиться о зонах ответственности. В 6 часов вечера они приходят ко мне в кабинет и говорят: «Наташа, слушай, мы две недели пытаемся договориться, но ничего не выходит. Поэтому нам нужно твоё Соломоново решение».

Я говорю: «Окей, я могу принять решение за вас, как вы этого хотите. Но абсолютно точно гарантирую, что оно не устроит вас обоих. Поэтому если завтра к 9 утра вы не сможете договориться вин-вин, то получите луз-луз». И, о чудо, всего лишь за ночь решение было найдено без моего участия.

Вопрос от генерального директора Мегаплана Сергея Козлова

— Натали, если руководитель нанимает руководителя, то что поможет быстро определить, мой ли это человек? У тех, кто уже управляет командами, как правило, отточен навык давать социально одобряемые ответы.

— Действительно, иногда кандидаты могут говорить, что они слишком ответственные да и вообще результатоголики — целыми днями только и делают, что приносят результаты. Я в таком случае могу жёстко прервать и говорю, что я за честность и подобные политкорректные ответы мне не нужны. А то давайте я вам свои “недостатки” как руководителя распишу – слишком эмпатична к людям. Ну вы так хотите общаться?

Адекватные люди очень быстро перестраиваются. Могут поделиться, что плохо работают в состоянии стресса или дают слишком прямолинейную обратную связь. И дальше вы задаёте себе вопрос: готовы ли вы с этим мириться?

И ещё один лайфхак, как я понимаю, «мой» это человек или нет. Я сразу даю вводные о себе: какой я руководитель, как принимаю решения, что для меня важно в работе. Говорю честно: я толерантна к ошибкам, к неопытности, к тому, что не получилось с первого раза. Но есть вещи, где у меня нулевая терпимость — например, ложь, попытки выкрутиться и отсутствие ответственности за результат.

И отдельно проговариваю: для меня важен результат, и моя команда к нему всё равно придёт — независимо от первоначального настроя

Когда ты так честно обозначаешь правила игры, часть кандидатов отваливается ещё на этапе разговора. И, как правило, это как раз те, кто изначально был «не твой».